中國企業(yè)下一個機(jī)會：成為價值型企業(yè)

如何保持企業(yè)的持續(xù)競爭力?如何做一個基業(yè)長青的企業(yè)?北京大學(xué)發(fā)展研究院教授、BIMBA商學(xué)院院長陳春花提出，“30年前，中國企業(yè)發(fā)展的機(jī)會來源于中國市場;30年后中國企業(yè)的下一個發(fā)展機(jī)會來源于成長為價值型企業(yè)的過程”。她認(rèn)為，對于當(dāng)下中國的企業(yè)而言，除了要面對經(jīng)濟(jì)的常態(tài)化之外，最大的挑戰(zhàn)是要應(yīng)對不確定性。因此，她對價值型企業(yè)的定義是：能夠面對不斷變化的環(huán)境并超越環(huán)境創(chuàng)造價值的企業(yè)。她的判斷來源于中國經(jīng)濟(jì)增長方式的改變——從主要依靠投入、追求規(guī)模，轉(zhuǎn)向主要依靠科技進(jìn)步和提高勞動者素質(zhì)上來，轉(zhuǎn)到注重質(zhì)量和以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心的軌道上來。也就說未來的價值型企業(yè)，擁有不受外界環(huán)境所影響的自我驅(qū)動力。

在陳春花看來價值型企業(yè)模式要從戰(zhàn)略、執(zhí)行和文化三個方面進(jìn)行塑造。戰(zhàn)略主要指價值增長的戰(zhàn)略，從價格到價值，從市場到顧客，從本土到全球;執(zhí)行則包含三個部分，第一要有本土市場領(lǐng)先的能力。這一點老田深表認(rèn)同，這在酒業(yè)也表現(xiàn)得尤為突出。第二，融合新的元素，未來價值型企業(yè)要融入創(chuàng)新、品牌和溝通的驅(qū)動要素。第三，重塑管理。作為組織中的管理者，要從以往的監(jiān)督執(zhí)行的角色，轉(zhuǎn)化為推動整個系統(tǒng)發(fā)展的引領(lǐng)者。三是和文化，即求和文化，融合世界的價值取向以及全球理念。此外，值得提醒的是，在轉(zhuǎn)向顧客的同時，更要關(guān)注顧客的潛在需求，避免改變不夠而被淘汰。這一點在諾基亞的例子上很突出，因為諾基亞一直關(guān)注于顧客的體驗，但是從戰(zhàn)略上忽略了顧客的產(chǎn)業(yè)升級，被智能手機(jī)的浪潮遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面;柯達(dá)和富士專注于全球市場的競爭，而忽視了數(shù)字技術(shù)的提升，而落后于時代的發(fā)展。

改革開放30年，其實競爭力是科技+知識+創(chuàng)新驅(qū)動的30年，對于價值型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，老田認(rèn)為還要實現(xiàn)企業(yè)價值觀與個人價值觀、品牌價值與消費者價值的統(tǒng)一，用價值驅(qū)動企業(yè)發(fā)展，用創(chuàng)新推動市場的進(jìn)步。有一個很好的例子，為什么華為能夠成為智能手機(jī)的領(lǐng)先者?華為從一家代工廠到智能手機(jī)的領(lǐng)先者就是因為科技知識創(chuàng)新的結(jié)果。很多企業(yè)現(xiàn)階段要從薄利多銷向滿足個性化需求去轉(zhuǎn)型，用大數(shù)據(jù)滿足個性化，這樣就融入了很多細(xì)分行業(yè)，很多細(xì)分行業(yè)也會呈現(xiàn)出來。

我最近觀看了馬云一個12分鐘的視頻，他提出了一個觀點，他認(rèn)為未來企業(yè)的價值觀一定要誠心化，誠信和互信是未來還沒被完全發(fā)掘的紅利，改革開放30年是人口紅利，是改革開放紅利，下一個紅利是互信。馬云道出了本質(zhì)，互聯(lián)網(wǎng)型企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)電商平臺的建設(shè)正是基于互信和誠信體系的構(gòu)建，才有了阿里、天貓、京東這些大平臺。未來能否實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部之間互信，跟顧客之間互信，顧客與顧客之間的互信是關(guān)鍵，共享經(jīng)濟(jì)就是基于互信的基礎(chǔ)上才能有共享。我非常同意馬云的觀點，互信一定是繼人口紅利后的最大的紅利，也是沒被完全挖掘的紅利。