名酒企業集中瘦身，大手筆砍掉枝椏的背后，究竟是什么原因?
【1】茅臺又“瘦”了
近日，茅臺交出了新任掌門上任后第一份成績單。
數據顯示，公司預計上半年實現營收約350億元人民幣，同比增長37%;利潤總額約217億元人民幣，同比增長40%。
伴隨亮眼成績的，是一場籌謀已久的大清理：當日茅臺發布公告稱，截止2019年底，公司將清理整頓51戶子公司。
這不是茅臺的第一次“瘦身”。
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去年9月，茅臺發布新的《品牌管理辦法》。發布現場，時任茅臺董事長袁仁國宣布對于旗下品牌要采取一分為二的發展措施：不達標的，要狠心砍掉，留下來的精選，大力度支持。
截止今年4月中旬，茅臺由原來的214個品牌、2389款產品減少到51個品牌、321款產品，旗下保健酒公司、白金酒業、醬香酒公司、習酒公司、技術開發公司等產品線收縮過半。
繼品牌瘦身后，這次動作是茅臺對虧損、微利子公司的清理，不止品牌和產品線，更是由內而外改革，優化公司管理層次結構。
今年5月，新帥李保芳上任，加快變革步伐，“茅臺今年實現900億人民幣銷售已無懸念，明年將全力沖刺千億，進入后千億時代。”
此次變革的目的就是令資源更加聚焦主業，再圍繞主業進行多元化布局，在“進”與“退”中重塑產業版圖，為“后千億時代”減少障礙。因此，李保芳表示，確保公司管理層次不超過三級，杜絕四級及以下分、子公司。
不過對于體量龐大的茅臺來說，“瘦身”顯然不是件容易的事。
茅臺的官網顯示，集團目前直接控股、參股的子公司51家，但包括待清理的四級子公司在內數量尚不可考。一位茅臺相關人士表示，本次清理后，茅臺集團旗下還會剩余100多家子、孫公司。
【2】五糧液積重難返
去年茅臺宣布大瘦身之前，媒體爆料，五糧液也在進行品牌清理動作。
去年7月，五糧液開啟“李曙光時代”百日后，對外表示，一次性清退18個品牌，凈化市場，引進優質商家。
經公開資料查證，自2001年起，五糧液至少進行了三次清理行動，但前兩次小打小鬧，效果并不樂觀：
2001年，五糧液清理了旗下逍遙醉等近10個銷售不力的品牌，同時提出第二年不再開發新品牌;2016年，五糧液累計清理總經銷品牌15個、與2個品牌終止銷售協議。
兩次清理，五糧液系列品牌不減反增，從2001年的62個，發展到去年清理前的119個。
如此結果與五糧液多年的OEM(貼牌生產)發展模式有必然關系。
上世紀末，五糧液作為白酒界“一哥”，在高檔酒市場風頭無兩，其普五的價格比茅臺飛天53度還高。但在體量龐大的中低檔領域，五糧液并未涉足深入，基于企業規模發展擴張，五浪液推出差別檔位的子品牌。
第一個試水的五糧醇，借由主品牌的知名度和渠道優勢，一面世便引來追捧;隨后其相繼孕育的五糧春、金六福、瀏陽河、京酒亦名利雙收;效益之下，子品牌、孫品牌的繁衍一發不可收拾......
至今人們都不清楚，五糧液旗下究竟有過多少貼牌產品。此前有消息稱，2000年至2003年，五糧液對外授權品牌曾一度達千數之多。
隨著子品牌、孫品牌的不斷衍生，綁定“五糧液”標簽的產品品質和定位變得參差不齊，市場反應也良莠不一，連累五糧液主品牌的價值不斷被稀釋.....當五糧液內部意識到問題嚴重性時，情況已積重難返。
十幾年間，五糧液先后提出“1+9+8”、“1+5+N”、“1+3+5”等品牌戰略，希望清理子品牌，但如上述，前兩次小打小鬧沒搖散貼牌大軍，去年較大的清退動作，或是五糧液重建主品牌的決心和開始。
【3】郎酒：先行者
縱觀整個白酒行業，品牌清理并不鮮見，除了茅臺、五糧液，幾年前，瀘州老窖、西鳳也曾做過集中反應，不過其中動作最大、啟動最早且最具成效的，當屬郎酒。
同生在赤水河畔的郎酒，擁有與茅臺幾乎完全相同的產地環境、工藝、歷史、人文，在計劃經濟年代，兩者的銷售額和市場價格都相差無幾……但90年代，在茅臺等品質白酒紛紛提價時，郎酒卻堅持便宜親民的策略，因此導致了較大的市場差距。
這種情況持續到2001年。是年，汪俊林入主郎酒，開啟了一系列改革，其中最顯著的就是對產品體系優化。
2004年起，在汪俊林帶領下，郎酒在十多年間砍掉近百條產品線，裁掉了大量低價品種，將100多個品種壓縮到不足20個。
與之相隨的，是市場給予的肯定。
2002年，郎酒銷售3個億，到2011年其銷售額已突破百億，2012年更達120億。郎酒的突飛猛進，讓業界震驚，彼時行業稱其為有“狼性”的酒企。
此后行業調整期突至，白酒行業陷入為期數年的低谷期，郎酒也不免動蕩。
2016年，行業甫一回暖，郎酒便開始繼續優化品牌結構。當年7月，郎酒宣布，對各大事業部進行調整，將老郎酒事業部整體并入紅花郎事業部，形成五大事業部;
2017年，郎酒大動作不斷，五大事業部變為青花郎、小郎酒、郎牌特曲三大事業部，醬香、濃香、兼香齊放，正式定型郎酒“一樹三花”產品戰略，并逐漸形成以青花郎為“頭狼”，紅花郎、郎牌特曲、小郎酒四大核心戰略產品并肩發展的格局。
【4】名酒集中動作背后
名酒企業集中瘦身，大手筆砍掉枝椏的背后，究竟是什么原因?
國內經濟的高速發展，激發了消費升級大勢，各行各業進入以品牌制勝的時代，白酒行業也不例外。換句話說，未來的市場競爭，必將從產品轉向品牌，從價格轉向價值。
去年行業報告顯示，國內中高端酒企普遍價量齊升，茅臺年凈利潤增長近百億，同比提高58%;反之低端品牌業績普遍下滑，其中皇臺酒業前三季度虧損已過億。
市場選擇越來越向強勢品牌聚集，數量繁多、品質不一的子品牌，不僅會占用企業既有資源，還會影響主品牌的定位，甚至成為其發展的阻力。去年一口氣砍掉155個子品牌時，茅臺就明確：部分子公司、孫公司在品牌使用和產品開發上亂象叢生，極大透支茅臺品牌力。
如此趨勢下，打“聚焦”牌，集合優勢資源打磨核心產品，成了有實力的名酒企業必須要做的選擇。
2016年開始，郎酒合并幾大事業部，砍掉老郎酒等產品線，正是基于此番考慮。郎酒砍掉的產品，以老郎酒為首，市場反應均是良好，銷售額也處在巔峰。所以截止目前，依然會有很多人發出不解之聲，甚至有分析表示，郎酒因此業績下滑，發展不利......
但事實是，“我們把老郎酒全部去掉，雖然短時間銷售額少了十幾個億，但我們把那個基酒保存下來了，準備放10年以上，再生產出來的酒的品質就會非常好，從長遠來看是劃算的。”
汪俊林在年初的經銷商大會上曾提到，“這就是在數量上做減法，在品質上做加法。”其實調整后的“一樹三花”，與茅臺的主打的“1+3”戰略有著異曲同工之妙，甚至從產品數量來看，郎酒有更為充足的精力打磨保留下的核心產品。
去年，郎酒重新定位的“頭狼”——兩大醬香白酒之一的青花郎在市場大放異彩，不僅受到市場和經銷商的大力追捧，在全國多地市場布局，更入選為央視“國家品牌計劃”的“TOP品牌”。
而對于一些媒體所指的因砍掉部分產品線而導致銷售減少之列的傳言，郎酒也不多說，直接用事實有力回擊：
公開數據表明，2017年郎酒旗下的四大核心戰略產品中，“頭狼”的青花郎銷售同比增長達到122%，同為醬香產品代表的紅花郎增長亦超過50%;
濃香白酒代表郎牌特曲銷量持續上漲，目前更在渠道建設發力，深耕全國市場;
而年初全新升級的小郎酒，憑借過硬品質和潮流理念已穩坐“小酒界”王者之位，汪俊林表示，接下來3年內，小郎酒將沖擊單品過100億的目標。
