經(jīng)銷商你真以為做B2B平臺靠流水抽成就能賺到錢？

很多經(jīng)銷商最初打算做B2B平臺的時候，初心都是覺得通過交易流水扣點來贏利，但是筆者今天要告訴你的是：別天真了，做平臺交易流水賺不到什么錢的。

為什么這么說?話有點復(fù)雜，先確定幾個名詞：

技術(shù)提供方：大B

地方服務(wù)站：平臺

入駐平臺銷售的經(jīng)銷商：經(jīng)銷商

平臺靠抽交易流水贏利本身就是一個大Bug

所謂的平臺流水抽成，是指平臺在當(dāng)?shù)厥袌稣�合了一定量的終端門店，吸引其他經(jīng)銷商到平臺入駐，然后靠門店訂貨產(chǎn)生交易流量，平臺扣交易流水。

這個觀點成功嗎?也許有道理，不過目前筆者看到大多數(shù)平臺的那點流水也就混個溫飽，能夠成功通過交易流水賺到很多錢的平臺還沒有，如果有的話，希望你告訴我。

為什么賺不到錢?

首先，平臺的業(yè)務(wù)模式和經(jīng)銷商現(xiàn)有的運營模式產(chǎn)生嚴(yán)重的沖突：

平臺要面對的，首先是人性的劣根性：在運營初期，平臺的網(wǎng)點是要靠一線品牌/暢銷/必消品來進(jìn)行裝機和流水拉動，而一線品牌經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)鼐揞~的交易流量，是有正常的運轉(zhuǎn)系統(tǒng)的。如果這個一線品牌經(jīng)銷商上平臺，原有的團(tuán)隊是不敢輕易的砍掉和改革的，經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員出于自身利益的考慮，一定會抵觸終端裝機。

作為經(jīng)銷商來說，如果這個平臺是別人的，我可以借助這個平臺增加我的交易額，但是我絕對不會愿意與平臺分享我的網(wǎng)點。

這個平臺如果是經(jīng)銷商自己一個人的還好一些，可以通過強力的管理獎懲手段來推進(jìn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊終端裝機，但是這個平臺如果是幾個人的合伙做的，想通過現(xiàn)有的合伙人來將當(dāng)?shù)厥袌龅木W(wǎng)點裝機量做上來，會高機率出現(xiàn)只出錢不出力的股東。管理和溝通的難度會指數(shù)級的上升。

假如上面的問題解決掉了，網(wǎng)點的裝機上來了，流量也會是一個大的問題。

之前也說過，經(jīng)銷商即使上了平臺，也不會把原來自有的交易量搬到平臺上，我原來的老客戶，憑什么讓平臺賺到抽成呢?

業(yè)務(wù)員也不能砍不掉，業(yè)務(wù)員仍在原來的市場上服務(wù)，服務(wù)做的好好的，加之原來的銷售慣性，一定會與平臺搶交易，截留平臺流量，一旦線上流量變大，業(yè)務(wù)員與平臺間的利益沖突不可避免。

這是平臺的運營邏輯與現(xiàn)有經(jīng)銷商運營模式產(chǎn)生的沖突。做為經(jīng)銷商，你覺得他會向業(yè)務(wù)還是向平臺妥協(xié)?

遇到這個問題，有些大B和平臺采取不收經(jīng)銷商原有網(wǎng)點存量交易費用的方法。但是這從本質(zhì)上仍然解決不掉。因為這不單單是商品的利潤分配的題，而是經(jīng)銷商原有的組織架構(gòu)與績效考核等業(yè)務(wù)模式都是圍繞著原有的邏輯來建立的，這個邏輯本身就會與新的平臺模式產(chǎn)生利益沖突。經(jīng)銷商要圍繞平臺的運營模式進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)整，才可以適應(yīng)新的模式。

而這個邏輯應(yīng)該是倒推的，經(jīng)銷商如果要打算上平臺的話，應(yīng)該是業(yè)務(wù)員先進(jìn)行人車分離>訪單>集配>產(chǎn)品上平臺>轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)職能做服務(wù)，做新品鋪市，做終端生動化，>將集配交給平臺來做。

但是大多數(shù)經(jīng)銷商，不具備把自己的業(yè)務(wù)團(tuán)隊以及運營模式快速調(diào)整和轉(zhuǎn)變的能力。當(dāng)然，也不敢。

二來，大家都在一個地方同樣的網(wǎng)點來賣貨，誰也不敢把全部交易交給潛在的競爭對手來做，除非我是大股東。

所以，這一系列Bug造成的利益沖突，導(dǎo)致大多沒有整合能力的經(jīng)銷商做平臺，以及大B派了沒有運營能力的人到當(dāng)?shù)厥袌觯瑒倓倖�動，一定就會流產(chǎn)。

說實話平臺如果不給經(jīng)銷商商實實在在的能夠看得見的好處，平臺在當(dāng)?shù)厥袌鱿氤晒Γ�太難了。

所以，經(jīng)銷商自己要做B2B，幻想著抽別人的流水坐等收錢，基本上沒有可能，因為手中網(wǎng)點足夠多的經(jīng)銷商不會讓你抽，平臺對網(wǎng)點不多的小經(jīng)銷商來說確實有網(wǎng)點增量，但是小經(jīng)銷商一般都是代理小品牌，產(chǎn)品進(jìn)店和動銷都很難，還需要地推人員去推銷。怎么可能在平臺上會自然產(chǎn)生流量?

不知道我這么說對不對，但是抽成，是大B的盈利點，但是絕對不是平臺(工作站)的盈利點。

工作站靠抽成賺不到錢的。大B抽的是工作站(經(jīng)銷商)自己的產(chǎn)品產(chǎn)生的流量。想讓別人到這個平臺上產(chǎn)生流水。可真是需要下功夫了。

這個B2B，對于經(jīng)銷商來說，該要不要做?要如何做才能盈利?

B2B對于經(jīng)銷商來說，其實仍然只是一個披著互聯(lián)網(wǎng)外衣的工具，而不是一樁可以賺大錢的生意。如果平臺宣傳靠流水贏利，那就是忽悠，如果經(jīng)銷商這么認(rèn)為，那么這一定是你天真。

B2B真正的價值在于通過集采集配，高效的物流整合降低經(jīng)銷商的整體物流和人力成本，通過增加網(wǎng)點和SKU產(chǎn)生銷量贏利。

那有經(jīng)銷商說了，我原來也在內(nèi)部改革，銷售團(tuán)隊由車銷改訪單，做集中配送，來降低成本，我還做或者上平臺干神馬呢?

你說的對，的確是這個樣子，但是物流是有規(guī)模效應(yīng)的，規(guī)模越大，單店配送額越高，你的物流成本就會越低，你一個人，再怎么做，也不可能做到幾百甚至幾千SKU?另外，你以為你的利潤僅僅是節(jié)省物流費用就可以增加的嗎?

講兩個案例：

一、湖北潛江當(dāng)?shù)啬壳八�有的有實力的代理商大多�?jīng)做到了終端直供，渠道扁平化，所以銷售價格壓縮空間已經(jīng)不大，為了發(fā)展，當(dāng)?shù)?0家經(jīng)銷商共同出資成立了湖北廿佳電子商務(wù)，他們手中有500多個品牌，這20家企業(yè)出資成立新公司后，先是做的重組，將倉儲集中到一起、整合了200多臺車輛，之后結(jié)合各銷售團(tuán)隊按線路訂單，實現(xiàn)集中配送，他們用自己的電商平臺只為了自己公司內(nèi)部服務(wù)，提高自己公司內(nèi)部物流配送水平，節(jié)約的物流配送費用。

但是配送節(jié)約下來的錢他們并未有留下來當(dāng)做利潤，而是全部反芻到市上，拿來養(yǎng)更多的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，通過增加人從而實現(xiàn)了擴大經(jīng)營品類的目的，SKU增加，自然會增大銷售額，從而實現(xiàn)增加利潤。

二、萬商購原來是煙臺一家專業(yè)做物流的公司，自建物流基地，自建配送，用了6年時間整合了當(dāng)?shù)厮�有主流的快消品�?jīng)銷商配送，將整個煙臺半徑35KM以內(nèi)的物流全部做到日配2次以上，經(jīng)銷商加盟萬商購后，物流的成本，只有原來自己配送的30%左右。巨大的成本優(yōu)勢，讓經(jīng)銷商實實在在的看到了好處，才會愿意去這個平臺上來配送。目前年流水已經(jīng)做到60億的規(guī)模。

所以，一個市場B2B平臺能否成功，前提是必須平臺自己要夠強，夠?qū)＃�有相較于當(dāng)?shù)厥袌鼋?jīng)銷商某一方面足夠的優(yōu)勢，物流，倉儲，裝機率或者是復(fù)購率。讓想合作的經(jīng)銷商感受到，上了平臺，確實是管理和運營成本實實在在的降低了，銷量和利潤實實在在上升了。而平臺商，自己也要轉(zhuǎn)變觀念，別幻想著靠流水抽成，而是要靠大家共同努力，把裝機量做上來，然后靠網(wǎng)點的增量以及自身代理品牌橫向的增加賺錢。

資源整合是重點，人才是做平臺的核心

如果你打算聯(lián)合幾個朋友做B2B平臺，整合當(dāng)?shù)厥袌觯�讓大家上這個平臺來做，與其說是共同投錢，不如說是整合資源，通過新公司將當(dāng)?shù)厥袌鲇袑嵙Φ膸讉�大的經(jīng)銷商的資金，倉儲，物流，整合到一起，利用集中配送降低每個股東自身的運營成本，改變運營模式從而增加SKU和效率，從而提升銷量。

那些想把只出錢不出力，坐等抽流水的合伙人，對平臺來說，沒有任何義，做平臺，經(jīng)銷商請記住，君子和而不同，小人同而不和。一定要找有共同理想和價值觀的朋友來合作，只有這樣，才有可能成功。