理論是實踐的總結，同時要指導實踐，本文試圖從制度建設層面來論述信息化時代下如何提高酒類產品開發、營銷規劃等決策的成功概率，它們都是圍繞“最大熵”理論為前提：

最大熵原則：首先，在沒有信息的情況下，不能對未來做任何主觀假設;其次，在獲得一些知識與信息的情況下，做出判斷首先要符合這種認知。

說明，以下內容是作者的日常實踐總結與觀察，僅供參考。

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一、事前決策

對于酒企而言，往往是發現了某個市場需求，然后領導決策再部門協同進而針對性的開發適應的產品與服務，本質是一種“事后決策”。且不說現在酒類所謂的“藍海”已經極少，同時需求的判定嚴重依賴個人的判斷容易出錯，其次信息社會，很有可能等到決策實施實際需求已經發生了變化。這些不確定就要求我們要有“事前決策”。

拿酒類的營銷推廣與產品開發來說，事前決策指的是必須打破“一鍋飯”的格局，以項目部制來允許各個事業部根據具體的市場情況來定制產品開發與營銷方案，不做假設，不做指導，不設限制，只是提供初步資源，留足事業部的運作空間，我稱之為“自由生長”。

二、倍投原則

一旦事業部開始“自由生長”，企業就要站在戰略高度開始一輪輪的評估，淘汰掉低效的項目，甚至直接解散事業部，重新組合;對于優秀的項目實施十倍的初級投入，加快項目生長;然后再進入新一輪的評估期，再淘汰，再以二輪的資源十倍投入，直到事業部完成戰略目的。

在瞬息萬變的信息時代，這樣做的好處顯而易見，不做假設，每一個人在市場中尋找機會，由市場去優勝劣汰，就避免了人為的失誤，節約了企業的資源，又激勵了員工的創造性，最重要的是，真正實現了風險的分散，降低了企業層面的試錯成本，即使是失敗的項目，優秀的人才與資源也可以被整合，有利于提高新項目的成功率。

三、期權激勵

企業到底是誰的?企業是大家的!只有真正意識到企業的是所有人的飯碗與尊嚴，才能夠設計出真正有效的激勵機制。

對于酒企而言，人力資源短缺將會很長時間存在，這不僅僅是薪資的問題，更是企業激勵制度的問題。“雙因素激勵”理論告訴我們，保健性福利是只能上升不能下降的，而且這種滿足感大多與工作本身無關，多是工作環境與人際關系;真正能夠長期激勵員工的手段反而是工作認同感、成就感與目標。

從這個角度來說，符合條件的酒企要盡快實施“期權激勵”。簡言之，存量做保健，增量做激勵，要讓員工深度參與到企業增量的分配中去，這種“期權激勵”不是單純的畫餅，而是把員工當成企業的或伙伴，讓其獲得企業增長的真金白銀，這里包括簽訂對賭協議、參與回購、內部并購等。

四、容錯機制

對于酒類銷售工作而言，沒有風險意味著沒有機會。所有人都負責與老板一人負責，到最后都意味著沒有人負責。這種推諉的文化一旦形成，最可怕的就是企業不允許員工犯錯，每一個人都為了安全而按部就班，拒絕改變，大家在企業不是在學做事了，而是都在學做人。

因人廢事因而產生。

所以，要從企業戰略角度設計容錯機制，給與員工保護性措施，這種保護不是領導的個人恩賜，而是企業作為一個大家庭應該有的包容(企業決策時就要考慮失敗)。員工只要是為了工作，犯了錯不能一棍子打死，要通過保護、調崗與再培訓給員工重新開始的機會。

五、專家文化

酒企老板是最大的業務員的日子將會一去不返，如果未來中國酒類銷售還依靠業務員軟磨硬泡，一單單簽回來，那是中國酒最大的悲哀。

信息化社會，最貴的人才，現代物流技術早已解決了配送與售后問題，酒企應該集中精力解決“減員增效”的工作，把每一個業務員變成真正的“行業專家”，解決合作商與消費者的經營與教育問題。

一個專家業務員抵得過十個基層業務員，他是酒類品牌專家、渠道專家、營銷專家等，工作的性質與內容變化了，自然工作待遇與職業尊嚴的目標迎刃而解。

未來每一個酒類業務員都是酒類專家，不如此，酒企就無人可用!

六、扁平管理

其實“事業部制”本身就是扁平管理的一種形式，之所以單獨拿出來說是因為，我深知對于中國酒，知易行難!

人是有慣性與惰性的，每一個人或多或少都有權力欲，中國很多酒企依然把控制員工成為一種企業內部文化來實施，對人不對事已經是常態，這是很可怕的。

扁平化管理就要求企業領導必須充分放權，同時以“市場為導向”，重新構建“銷售-職能-生產”三條線的工作內容，一切圍繞提高“企業市場競爭力”為核心。

扁平化的關鍵是要倡導“公開透明”的工作制度，讓員工獲得知情權，打破“一言堂”，所有的問題公開化，只有這樣才能夠調動員工的積極性，減少負面情緒，從而提高工作效率。

其實還有很多問題值得探討，但是受限于篇幅，在這里不做詳述。我亦深知，說起來容易，做起來難，但是我堅信，新的力量正在崛起，如果中國酒企自己不改變，那么將會被時代改變，現在自己改，可能要點錢，但是等別人來改，可能就是要命了。