自2016年以來，酒類價格漲聲不斷，茅臺、五糧液及洋河等名酒紛紛上調了部分產品的出廠價，隨后引發古越龍山、會稽山等黃酒企業及伊力特、青青稞酒等區域名酒企業上調核心產品的價格。與此同時，茅臺、五糧液、瀘州老窖及古井貢酒等企業相繼傳出“限量令”，主動減縮對市場上產品投放量。

加之上述企業的業績上漲，業內有些人由此推斷行業正在回暖。提及此輪漲價的原因，業內也有些人解讀為原材料、人力成本及物流成本的提高所致。筆者對這樣的觀點并不完全認同，筆者認為本輪漲價及限量是兩張營銷牌，是由龍頭酒企率先打出，以此鞏固品牌地位及提升品牌形象。

漲價是最好的營銷手段之一，斷貨亦是最好的營銷手段之一，尤其是產能過剩的行業。以煤炭行業為例，有一個“寧要三三得九，不要二四得八”的理論。具體解釋為，煤炭開采300萬噸，每噸價格300塊錢，總共能賣9億元;煤炭開采400萬噸，煤炭價格因供需關系價格下滑，每噸價格200塊錢，總共能賣8億元。按照這種邏輯，開采的煤炭多了，反而賣的錢少了。

逐利是企業的天性，在市場競爭到某個節點，龍頭企業們會自覺不自覺的達成共識，先漲價，后限量，漲價是為了限量做準備，限量是為了漲價打基礎，從而形成一個良性循環，企業少生產多獲利，沒有一家企業不會這么干，除非它沒有能力這么去做。

名酒企業的主流產品價格都相對較高，市場的把控力相對較強，酒企的利潤自然就相對較高，產品提升的價格遠遠高于成本的提升。它們為何敢于提價，是對自己品牌力的自信，是對自己渠道把控力的自信，是對消費者消費能力的自信(對提升的價格不敏感)。

煤炭的功能較為單一，發電、供暖，屬于資源型，一直沒有形成品牌，只有品類，自然不會誕生龍頭企業，自然也就不會有“4P”。白酒的功能也較為單一，社交、愉悅身心，可是它融入了文化，它不僅僅有品類，也有了大大小小的品牌，也誕生了龍頭企業，“4P”對它而言僅僅是個基礎。

對于大多數白酒消費者而言，酒的口感幾乎是一樣的，無非是辛辣甘苦。決定他們消費產品的理由有很多，如性價比、品牌、促銷及包裝等。其實有多人都沒有意識到一點，所有人都在尋找與自己身份相吻合的品牌白酒。品牌一旦形成，就會占據消費者的心智，再好的包裝、再高明的促銷手段及再綿柔的口感，也過不了消費者心中的那道“選擇門檻”。

白酒是很特殊的快消品，不管品牌是大是小，不管香型是濃清醬兼，不管包裝是華麗是簡約，不管價格是高是低，功能是相對單一的，醉。功能如此單一，同質化如此嚴重，卻存在成千上萬個品牌，這放在任何一個行業都是不可思議的，比如汽車、電器、醫藥等，所以一旦消費者具備了足夠的選擇能力，它的未來必然趨于整合再整合。

整合的基礎在于強大的現金儲備，強大的現金儲備在于良好的現金流，良好的現金流依托于市場的優異表現，市場的優異表現有賴于消費者對大單品的足夠認可。按照特勞特的“心智理論”，就得要求品牌擠入前兩名。在酒水行業中，因為地域、文化、渠道及消費能力的不同，可以把品牌細分為區域(國、省、市)的前兩名，渠道(餐飲、團購、電商)的前兩名甚至價格段的前兩名(高端、終端、低端)。

名酒營銷打得是心理戰，而非產品戰。從茅臺的季度及年度業績的數據來看，其銷售額及利潤額均遠超五糧液、洋河及瀘州老窖等。巨頭的出現，讓企業之間的競爭完全不在一個層級上，不論是品牌、包裝、口感甚至是價格，都對地方酒企呈碾壓之勢。以山東為例，古井貢酒動輒投放近千個高速“高炮廣告牌”，洋河在某縣投放店招的比例蓋過勢頭正猛的當地酒企。

漲價，營銷界的奢侈品，斷貨，同樣是營銷界的奢侈品。當漲價與斷貨同時出現在一家企業或幾家企業身上時，我們不自覺會把這個行業當成一個上行的行業。

行業從業者一定要對本輪名酒企業漲價潮有著清醒的認識：名酒企業核心產品的漲價與斷貨，是建立在絕大多數中小型酒企不敢漲價及斷貨的基礎上的，所以談不上行業復蘇;名酒企業核心單品的漲價及斷貨是市場的營銷行為，更是為了給系列產品賦能，讓系列產品攻城拔寨，對市場進行更大規模的整合。

站在行業的角度上看，名酒企業的漲價與控貨是行業整合的前奏，是一股必然而然的趨勢。作為酒水行業從業者，該放下狹隘的地域觀及個人情感，為整合者鼓掌，有行業才有未來。