三、建立制度，明確職責

將終端陳列管理要求落實到具體的責任人身上，做到每家簽訂陳列的終端店有專人負責維護，專人負責監督，做到“銷售人員負主要責任，銷售主管、銷售經理負連帶責任”,以杜絕推委責任的現象。

例如：有一次銷售經理跟著一名業務員去走訪市場，在幾家煙酒店的聚集區，當他們從第一家店出來時，發現另外一家店主正從傍邊的煙酒店拿了2件產品往自己店里搬，銷售經理跟進去后發現店主正用借來的產品填補陳列牌面。在這家店主看到銷售經理走訪市場，明知違背了陳列協議，才去“借”產品補充陳列品牌。

四、明確考核，常抓不懈

終端店陳列不斷地完善，店內形象不斷地提高，是在一次次拜訪的基礎上獲得的，期望終端陳列“一勞永逸，一次搞定”是不現實的。因此，李總將終端陳列管理納入銷售系統日常工作的內容，與其薪資直接掛鉤，作為考核各層級銷售人員業績的關鍵指標。把終端陳列管理提高到戰略的高度，由上而下地樹立終端陳列管理的觀念，建立跟蹤檢測系統以定期評估這項工作的實際表現，并且制定改進措施。

五、克服銷售人員的心理障礙

在實際的終端陳列管理中，業務人員經常會提及這樣一個難題，即每次業務人員按要求管理終端陳列，拿掉專柜上的其它產品時，大部分客戶也并不阻撓。問題是下次再去拜訪時發現還是被其它產品“蠶食”,如此幾個回合后，大部分業務人員也喪失了信心，認為反正管了也沒用，索性就不管算了。

“工欲善其事，必先利其器”，銷售人員可以主動和老板溝通，“現在我們的上司每天都在市場走訪，如果發現你的陳列不合格，不但不支付給你陳列獎勵，我也得接受嚴重處罰，你看咱兩關系這么好我可不想讓你受損失，我想你也不會看著我接受嚴重處罰吧”.這樣的溝通方式，可以把業務員和店主的矛盾轉移給第三方。

總之，終端售點是展示品牌形象的窗口，是品牌價值最直觀的體現。終端的一個堆頭或者一個專柜陳列，其針對目標消費者的傳播精準度幾乎是百分之百的，同樣堆頭和專柜陳列支付的費用也是巨大的。

因此，白酒品牌要想在終端爭奪戰中立于不敗之地，就必須把終端陳列管理提到到戰略的高度常抓不懈，否則企業蒙受的直接和間接損失簡直不可估量。