在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，葡萄酒企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要包括產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)的核心是成本，因而成本管理作為酒企經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)重要組成部分，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本環(huán)節(jié)和重要手段，也是企業(yè)自身壯大發(fā)展的主要途徑。成本管理的好壞決定著企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中所處的競(jìng)爭(zhēng)地位，成本的高低對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和未來(lái)的發(fā)展能力有著直接的影響。

面臨著葡萄酒行業(yè)利潤(rùn)下降，產(chǎn)品價(jià)位平民化趨勢(shì)，葡萄酒商在未來(lái)的一年如何管控好成本成為一個(gè)無(wú)法回避的問(wèn)題，也是企業(yè)順利度過(guò)寒冬期的一個(gè)關(guān)鍵。但是，一個(gè)組織如何既有效控制成本，又不傷及企業(yè)發(fā)展，許多時(shí)候是魚和熊掌的關(guān)系。下面，我們就與大家分享一些控制成本時(shí)的痛點(diǎn)，以及一些有效控制成本的案例方法。
痛點(diǎn)一：秋后狠算賬

這就是在成本管理的過(guò)程和方法上不加控制，僅僅盯住最后的結(jié)果，超越了成本控制計(jì)劃或目標(biāo)，就嚴(yán)懲不貸。葡萄酒商貿(mào)公司老板經(jīng)常掛在嘴邊上的一句話是，“我只要結(jié)果，我只看結(jié)果。”殊不知，當(dāng)結(jié)果出現(xiàn)后，無(wú)論如何嚴(yán)處嚴(yán)罰，也都無(wú)法把浪費(fèi)掉的資源追回來(lái)。

不少大型的跨國(guó)酒企，對(duì)成本控制都有一整套管理和執(zhí)行的辦法。

案例：以全球最大的洋酒公司帝亞吉?dú)W(Diageo)為例，這家分別在紐約和倫敦交易所上市的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)認(rèn)為，一個(gè)組織最容易花錢的地方，還是在人力成本上。人引出的成本最大，譬如出行跑業(yè)務(wù)、出一趟差，成本的大小不易控制，跑業(yè)務(wù)的效果是否值得成本的投入也更難評(píng)估。但是，假如不讓銷售出門，公司又沒(méi)有業(yè)務(wù)。因此，帝亞吉?dú)W除了制定嚴(yán)苛的評(píng)估條例——如出行前的各種預(yù)算評(píng)估與出行后的效果評(píng)估。還會(huì)運(yùn)用專門花錢成立的直屬機(jī)構(gòu)來(lái)盯梢的每一筆支出。此外，這個(gè)機(jī)構(gòu)還會(huì)對(duì)公司的活動(dòng)效果、廣告效果、媒體帶來(lái)的效果不斷進(jìn)行評(píng)估，一旦沒(méi)有效果，支出就會(huì)即刻打住。

帝亞吉?dú)W認(rèn)為：專門對(duì)各項(xiàng)開支進(jìn)行專業(yè)評(píng)估，雖說(shuō)增加了一定成本，但這是可控的，且完成了對(duì)不可控成本的控制。對(duì)比起來(lái)，這樣做花出去的錢，實(shí)際上比不可控成本失控后花掉的錢更少。

痛點(diǎn)二：只會(huì)算小賬、只算眼前賬

成本管理需要斤斤計(jì)較，也必須斤斤計(jì)較。但在斤斤計(jì)較的同時(shí)，還必須從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮，緊緊盯住投入對(duì)產(chǎn)出和收益的影響作用。僅僅算小賬，也就只能像葛朗臺(tái)一樣，最多做一個(gè)守財(cái)奴，而不可能發(fā)展性地把家業(yè)傳承下去，把事業(yè)做大。

僅算眼前帳，則是成本管理控制缺乏戰(zhàn)略眼光，把目前的投入和收益與未來(lái)的投入和收益分隔開來(lái)。就不能充分發(fā)掘已有資源的效率。

案例：某進(jìn)口葡萄酒業(yè)企業(yè)年終開訂貨酬賓會(huì)，地點(diǎn)定在某旅游城市。邀請(qǐng)來(lái)的經(jīng)銷商來(lái)自全國(guó)各地。某地經(jīng)銷商帶著他的最大的團(tuán)購(gòu)客戶也來(lái)參加，目的是開會(huì)之余帶著客戶旅游。不成想，主辦方把他安排在五星級(jí)賓館，把他的客戶安排在三星級(jí)賓館，此舉讓該經(jīng)銷商非常生氣，他自己出錢把他團(tuán)購(gòu)客戶的房間安排到和自己一個(gè)賓館，會(huì)開完以后回到自己公司就中斷了和該進(jìn)口商的合作關(guān)系。他認(rèn)為人分三六九等傷害了他客戶的自尊心，本來(lái)以前就在合作中有一些摩擦，希望通過(guò)這次開會(huì)進(jìn)口商高層能給予說(shuō)明和補(bǔ)償，結(jié)果這次只算小賬的住宿安排徹底使得兩家合作關(guān)系破裂了。

痛點(diǎn)三：忽略人心賬

事實(shí)上，上述進(jìn)口葡萄酒企業(yè)，不僅只算了眼前利益，同樣也是忽略了人心帳。有些酒企對(duì)客戶、對(duì)員工斤斤計(jì)較，本來(lái)追加很小一點(diǎn)投入，就可獲得客戶、員工的滿意，以鞏固和發(fā)展市場(chǎng)，提升企業(yè)的凝聚力，獲得更大的效益和產(chǎn)出。但他們卻忽視了這一點(diǎn)，因小失大，尤其是忽視了人心的作用。一個(gè)小的節(jié)省讓企業(yè)發(fā)展的利益關(guān)聯(lián)主體，失去了對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，也就使企業(yè)失去了未來(lái)。這才是最沒(méi)有遠(yuǎn)見(jiàn)的成本管理。

痛點(diǎn)四：各算各的賬

在大型酒企運(yùn)行的現(xiàn)實(shí)過(guò)程中，普遍存在的問(wèn)題，是各個(gè)單位、部門相互封閉，都只從自己的單位、部門算小賬，不從企業(yè)組織運(yùn)行的整體角度算大賬。在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)單位、部門的成本是有所控制和節(jié)省，但從企業(yè)整體的角度分析，卻使這種節(jié)省相互抵消，相反造成浪費(fèi)。這是企業(yè)成本管理的最大失誤。

案例:某家身處內(nèi)地的酒窖，近兩年不可避免地遭遇了行業(yè)陣痛的負(fù)面影響。公司收入減少，預(yù)算部門無(wú)疑更希望減少成本。但銷售部門在招商大會(huì)上，仍希望能夠做得炫目一點(diǎn)，避免讓經(jīng)銷商認(rèn)為自己經(jīng)營(yíng)不濟(jì)。面對(duì)這種情況，公司管理層最終決定一改招商酒會(huì)在五星級(jí)酒店舉辦的慣例，改成在自己的酒窖進(jìn)行，同時(shí)花了部分費(fèi)用對(duì)酒窖進(jìn)行些許裝飾與整修，讓酒窖看起來(lái)煥然一新，同時(shí)請(qǐng)專業(yè)西餐公司為會(huì)議提供配餐服務(wù)。這樣做不僅控制了成本、開了招商會(huì)，還讓經(jīng)銷商身臨其境地“體驗(yàn)”了酒窖的運(yùn)營(yíng)模式，使得這些客戶可以更生動(dòng)地銷售葡萄酒與葡萄酒文化。可謂花了小錢辦了大事。

成本管理是企業(yè)的生命線，企業(yè)的一切成本管理活動(dòng)應(yīng)以成本效益觀念作為指導(dǎo)思想，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的需要是實(shí)現(xiàn)成本管理的動(dòng)力源泉，企業(yè)的成本管理貫穿于整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中。成本管理必須立足于戰(zhàn)略高度，完成成本管理重心由內(nèi)向型向外向型轉(zhuǎn)變，由管理型向決策型轉(zhuǎn)變，以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價(jià)值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。

葡萄酒企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須苦練內(nèi)功，采取各種措施降低成本，提高成本管理水平，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本水平參與越來(lái)越激烈的酒業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，才能立于不敗之地。‍