業(yè)務(wù)員如何抓住持續(xù)增量的關(guān)鍵工作？

做對銷售增長有貢獻(xiàn)的事，就是要抓住銷售關(guān)鍵指標(biāo)，堅(jiān)持把簡單的事情重復(fù)做下去，堅(jiān)持把人人都知道但卻疏于去做的事做好。

業(yè)務(wù)員每天在有限的時(shí)間里要面對很多工作，按照時(shí)間管理的要事原則，一個(gè)業(yè)務(wù)員究竟要先做哪些事?哪些才是對銷量增長真正有意義的事?

走進(jìn)飛機(jī)駕駛艙，你會(huì)看到大大小小上百個(gè)儀表，但是飛行員在飛行過程中一般只看兩個(gè)：高度表和油壓表。這兩個(gè)表就是關(guān)鍵指標(biāo)。同樣，做對銷量增長有意義的事，就是做對銷售的關(guān)鍵指標(biāo)有幫助的事。

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這里首先要明確，我們講的銷量是“實(shí)際銷量”，就是在終端零售店和賣場被消費(fèi)者買回家消費(fèi)、或者直接在餐飲終端消費(fèi)的銷量。“假大戶”—般擅長走流通而從不走終端，這種銷售往往沒有完成實(shí)際銷量，而是將一部分貨壓在渠道里做庫存轉(zhuǎn)移，另一部分用來砸價(jià)竄貨，這種銷量對企業(yè)只有負(fù)面作用。

那么，銷售的關(guān)鍵指標(biāo)是什么?

用關(guān)鍵指標(biāo)管理銷量

假如給你一個(gè)任務(wù)：把1000箱貨從甲地運(yùn)到乙地，距離是50米，要求是越快越好。你有什么方法?

方法一：增加人手——找1000個(gè)人一人抱一箱。

方法二：增加單次搬運(yùn)量——找臺(tái)推土機(jī)一次推500箱，兩次就推完了。

方法三：提高搬運(yùn)速度——跑快點(diǎn)，原來1分鐘跑一趟，現(xiàn)在1分鐘跑兩趟。

方法四：建立傳送帶——站50個(gè)人傳遞。

從銷售角度看，甲地和乙地就相當(dāng)于“廠家出貨”和“消費(fèi)者購買并消費(fèi)”，而以上四個(gè)方法就是做銷售的四個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。

1.增加人手——對應(yīng)的銷售關(guān)鍵指標(biāo)：“鋪貨率”、“全品項(xiàng)銷售”

誰是把貨搬到消費(fèi)者手里的人?不是業(yè)務(wù)員，也不是經(jīng)銷商，而是終端賣場、超市、便利店、飯店……終端才是把貨搬到乙地(消費(fèi)者手里)的人。 增加搬貨人手，對銷售工作來說，就意味著要增加終端有效網(wǎng)點(diǎn)，也就是提高鋪貨率，而且不僅要看有多少網(wǎng)點(diǎn)在銷售我們的產(chǎn)品，還要關(guān)注我們有幾個(gè)品種在這些店里銷售。銷量就是客戶數(shù)乘以品項(xiàng)數(shù)。

2.增加單次搬運(yùn)量——對應(yīng)的銷售關(guān)鍵指標(biāo)：“生動(dòng)化”怎樣讓一個(gè)終端賣量更大?做好生動(dòng)化、海報(bào)張貼、店招、導(dǎo)購。不管什么產(chǎn)品，只有被消費(fèi)者看到、感知到、體驗(yàn)到，才有可能賣得掉。

3.提高搬運(yùn)速度——對應(yīng)的銷售關(guān)鍵指標(biāo)：“活躍客戶數(shù)”

“提高搬運(yùn)速度”，就是要管理好客戶的庫存，增加他的進(jìn)貨頻率，提高活躍客戶數(shù)。

活躍客戶是每個(gè)月都會(huì)進(jìn)貨的客戶。一個(gè)業(yè)務(wù)員可能管了30個(gè)經(jīng)銷商，但一到淡季進(jìn)貨的只有3個(gè)，那么這個(gè)業(yè)務(wù)員的活躍客戶就太少。

提高活躍客戶數(shù)，就是在公司運(yùn)力允許的前提下，提高客戶進(jìn)貨頻率。

舉例：張客戶一個(gè)月進(jìn)1次貨，進(jìn)貨量是40箱;李客戶一個(gè)月進(jìn)4次貨，進(jìn)貨量是10箱/次。這兩個(gè)客戶的銷量一樣大，但是哪個(gè)客戶更忠誠?

當(dāng)然是李客戶。李客戶的資金投入成本是張客戶的1/4，而回轉(zhuǎn)速度是后者的4倍，資金回報(bào)率高得多。再者，業(yè)務(wù)員一個(gè)月可以有4次機(jī)會(huì)向李客戶推薦新產(chǎn)品，而向張客戶推薦新產(chǎn)品的機(jī)會(huì)只有1次，甚至1次也沒有，因?yàn)榻K端對于拿多少錢給各個(gè)廠商壓貨心里是有數(shù)的，他已經(jīng)進(jìn)了40箱貨，再讓他進(jìn)新產(chǎn)品，他的反應(yīng)可能是：“都?jí)耗?0箱貨了，還想讓我壓貨?!”

4.建立傳送帶——對應(yīng)銷售關(guān)鍵指標(biāo)：“價(jià)格秩序” “建立傳送帶”對應(yīng)在銷售上，就是要穩(wěn)定價(jià)格，不沖貨、不砸價(jià)，讓經(jīng)銷、批發(fā)、超市、飯店層層有錢賺。只要其中某一個(gè)環(huán)節(jié)沒錢賺，就相當(dāng)于傳送帶斷掉，產(chǎn)品就傳不到終端，無法實(shí)現(xiàn)實(shí)際銷量。

“搬貨”這道題，是可口可樂公司新員工訓(xùn)練的必修課，這些指標(biāo)也是可口可樂公司銷售人員考核的關(guān)鍵指標(biāo)，這標(biāo)志著一種管理文化——過程做得好，結(jié)果自然好。營銷是有因果關(guān)系的行為，如果一個(gè)區(qū)域市場鋪貨率很高、店頭陳列很好、價(jià)格秩序穩(wěn)定、客戶庫存結(jié)構(gòu)合理且進(jìn)貨頻率高，銷量又怎么可能不好呢?

關(guān)鍵指標(biāo)的盲區(qū)

四大關(guān)鍵指標(biāo)是基本功，簡單而且有效，但需要日復(fù)一日地堅(jiān)持。此外，還有一些對銷售增長有直接幫助的方法被業(yè)務(wù)員忽略了，比如：一定要關(guān)注全品項(xiàng)銷量。

中國企業(yè)有一個(gè)通病，就是企業(yè)研發(fā)了20個(gè)品種，終端賣來賣去就賣1個(gè)品種，而且這個(gè)品種的價(jià)格是較低的。業(yè)務(wù)員是這個(gè)現(xiàn)象的始作俑者。

舉例：某品牌有10個(gè)單品，其中50元的簡裝酒最暢銷。公司里有這樣一位業(yè)務(wù)員，公司要求他這個(gè)月增加10萬元銷量，于是他就拿此暢銷酒下手：買100箱送2箱。這種成熟品種，稍做促銷銷量很快就上來了。到下個(gè)月，任務(wù)量又增加了20萬元，他就再拿這兩個(gè)品種做“買100箱送3箱”。在這個(gè)過程中，這個(gè)暢銷品種的銷量上去了，鋪貨率也上去了，但是價(jià)格卻滑下來了，總有一天會(huì)出現(xiàn)這樣一幕：消費(fèi)者要購買時(shí)，終端老板說：“沒有，沒有，那個(gè)酒不好喝了,不賣了”……

一旦這種現(xiàn)象普遍出現(xiàn)，那么市場就離死不遠(yuǎn)了。

其實(shí)，新產(chǎn)品銷售并沒有想象的那么難——把已經(jīng)旺銷的產(chǎn)品再多推一個(gè)新口味、新規(guī)格或新包裝，銷量就會(huì)多出一大塊。業(yè)務(wù)員做對銷量有意義的事，一定要有品項(xiàng)銷售這根“弦”，善于發(fā)現(xiàn)自己市場上的品項(xiàng)空白點(diǎn)，尋找真正的增量機(jī)會(huì)。

圍繞關(guān)鍵指標(biāo)提高工作效率

業(yè)務(wù)員一年忙到頭，但是很多時(shí)候可能是在“神志不清”的狀態(tài)下瞎忙。我們以最常見的業(yè)務(wù)員拜訪經(jīng)銷商為例，說明什么樣的工作對銷量是沒有價(jià)值的，什么樣的工作才是對銷量有貢獻(xiàn)的。

舉例：業(yè)務(wù)員拜訪經(jīng)銷商，早上坐長途車去，晚上回來，中午再跟客戶吃頓飯，一天大部分時(shí)間是在車上，工作時(shí)間最多就兩三個(gè)小時(shí)，見了客戶三句話“賣得咋樣?”、“啥時(shí)候給錢?”、“這次我們100箱送5箱，你要多少?”然后就開始天南海北地跟經(jīng)銷商神侃，或者幫經(jīng)銷商干活、搬貨……

這樣的拜訪，時(shí)間、精力都花了，但了解經(jīng)銷商庫存有多少貨、斷了什么品種、經(jīng)銷商的貨賣給了哪些客戶、賣的是什么價(jià)格、市場上有沒有惡性砸價(jià)現(xiàn)象、促銷品有沒有被截留等，這些真正能對銷量有幫助的工作卻沒有做。一個(gè)勁兒地跟經(jīng)銷商交朋友套近乎，最后的結(jié)果一定是市場被經(jīng)銷商反控。

應(yīng)該怎么做?圍繞四個(gè)銷售關(guān)鍵指標(biāo)：

第一，至少要去看終端，看看促銷品有沒有被截留、海報(bào)有沒有貼出來、哪里的銷貨率太低、哪里的品項(xiàng)不全，回來跟經(jīng)銷商商量做鋪貨、做促銷，提高鋪貨率和生動(dòng)化。

第二，看經(jīng)銷商的庫存。如果連經(jīng)銷商庫存有多少貨都不知道，憑什么給他下訂單，讓他成為活躍客戶?

第三，了解經(jīng)銷商的進(jìn)貨價(jià)格和市場上的批發(fā)價(jià)格，否則就無從了解通路哪個(gè)環(huán)節(jié)的利潤不夠、要做什么促銷、哪里有沖貨砸價(jià)要去治理。

總之，雖然拜訪經(jīng)銷商有很多事情要做，但別忘了看終端以促成經(jīng)銷商提高鋪貨率、生動(dòng)化，看價(jià)格以打沖貨、打砸價(jià)，看庫存以處理不良品，保證良性庫存結(jié)構(gòu)、合理訂單。

忙著跟經(jīng)銷商喝酒套客情而不做市場管理，今天兩個(gè)人也許稱兄道弟，明天就會(huì)因?yàn)閴贺洝⑼素浕蛘哓浛顔栴}反目成仇;只能在自己制造的麻煩中焦頭爛額;忙著給經(jīng)銷商送貨，卻不知道把他的下線客戶檔案建起來，管理經(jīng)銷商變成了被經(jīng)銷商管理;忙著跟公司哭窮要政策，卻不掌握自己市場上的競品價(jià)格、旺銷品種、人力投入，申請支持變成了業(yè)務(wù)員和公司的博弈……

做銷售，業(yè)務(wù)員其實(shí)不用考慮太高深的問題，只需要：

(1)想盡辦法言傳身教、“威逼利誘”，讓經(jīng)銷商做好終端配送、做好終端展示，提高鋪貨率和生動(dòng)化，促銷資源予以落實(shí);

(2)隨時(shí)了解價(jià)格秩序，一有風(fēng)吹草動(dòng)立刻行動(dòng)，打擊砸價(jià)行為;

(3)時(shí)時(shí)關(guān)注客戶庫存，一有積壓馬上設(shè)法消化，讓客戶庫存良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

做到對銷量持續(xù)增長有貢獻(xiàn)的事并不神秘，就是要抓住銷售關(guān)鍵指標(biāo)，堅(jiān)持把簡單的事情重復(fù)做下去，堅(jiān)持把人人都知道但卻疏于去做的事做好。

送貨與鋪貨：維持銷量與擴(kuò)大銷量

“送貨”與“鋪貨”有什么區(qū)別?我們發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)員嘴里說的是“鋪貨”，實(shí)際做的卻是“送貨”。其實(shí)，這兩者是性質(zhì)完全不同的工作。

從過程看，兩者的區(qū)別是：第一，新產(chǎn)品上市或開發(fā)新市場是鋪貨，給老客戶送老產(chǎn)品是送貨;第二，在通路沒有正常接受新產(chǎn)品前是鋪貨，通路正常接受以后是送貨。從結(jié)果看，送貨只能維持原有銷量，而鋪貨卻著眼于擴(kuò)大銷量。我們曾經(jīng)分析了一些勤勤懇懇工作的業(yè)務(wù)員，他們的銷量之所以沒有增加，之所以忙而不產(chǎn)生效果，就是因?yàn)樗麄冨e(cuò)把送貨當(dāng)鋪貨，每天做的只是維持銷量的工作，銷量自然不會(huì)增加。

鋪貨過程中易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是：只做一輪鋪貨就萬事大吉。這樣的新品推廣很容易夭折，新產(chǎn)品沒有在市場立住腳，就應(yīng)該鋪貨不止。