案例：
筆者就舉一個曾經發生在自己區域的案例。
經銷商老趙運作我們K牌空調，每年我都會參與他的年終盤點，并隨即做經營分析。老趙自有資金200萬元，民間融資;500萬元，一年的銷售額為1 500萬元，平均毛利率為5%，完成銷售任務拿到全年返利2%，全年首期投款獎勵、平時的提貨獎勵加二次配送補貼等項目合計約1 5萬元，又有1%左右。經過計算可知：
此經銷商的毛利為：1500萬元× 8%=120萬元
經營成本為： 民間融資;500萬元，月息0.8%，周期半年：;500萬元X 0.8%× 6=1 4.4萬元
人員工資加差旅費用：22萬元
賣場固定費用：3萬元(共6萬元，廠家幫助解決3萬元)
運輸費用：11萬元
倉儲費用：7.5萬元
招待費：4萬元
辦公費：3萬元
費用合計：64.9萬元
凈利為：120萬元-65.9萬元=55.1萬元
庫存為：150萬元
應收賬款為：廠家賬上余款150萬元;下縣客戶和賣場賒賬150萬元
該客戶的E01=55.1萬元/(150萬元十150萬元+150萬元)×100%：12.24%
12.24%的投資回報率雖然并不算高，但是在處于過度競爭的家電行業里，也算得上是中等偏上水平。做完了自家產品的分析，我就開始了與其經銷的其他品牌的對比分析：
“趙經理，您看您的2品牌，雖然價格低、利潤高，但是沒有市場支持，根本無法進入市內的商場，只能夠走下縣的渠道，銷量只有500萬元。而且質量不穩定，今年光是售后這邊就至少讓您損失了兩三萬元。整體的投資回報率只有5%，還不到我們的1/2。再看看S重工，雖然利潤極高，但是價位也高，曲高和寡，縣里根本賣不動，只有100萬元的銷量，還不夠付您在6大商場的進場費呢，起碼要達到200萬元的銷量才能平衡呀!”
打擊完了家里的，還得讓他斷了外邊的心思：
“老趙，別看著人家G品牌眼紅，雖然人家做了4000萬元，可是你知道老馬投了多少錢嗎?庫里壓了1000萬元的貨，廠里還趴著500多萬元，各項返利還欠著不計其數，商場費用全部自己墊! 雖然算著有十三四個點的利潤，還要繼續打款才能拿到，連環套勒得快上吊了。人家是銀行里有人能弄出來錢，您的銀子可都是八厘的月息湊上來的!將近2000萬元呀，您要是跟人湊這么大一筆款子，利息也把您壓死了! ”
“H品牌您就更別想了，每縣一個專賣店。咱們這片哪家沒有他的賞，你接過來能分給您多大的地盤。三個縣，五個縣?您現在的身份地位愿意做二批嗎?他的價格這么透明，您還賺什么錢呀，就為了往下邊送貨的時候湊車省個油錢?!”
分析完了其他的品牌，再回頭看看自己品牌的經營狀況：“其實您今年在我們K牌身上賺得也不少，感覺對于回報不滿意是因為操作和費用控制的問題。”
“去年您圖人家2品牌投款獎勵比我們多兩個點，在淡季11月份一口氣壓了200萬元的貨，但是這種郊縣品牌要到3月份才啟動銷售，結果基本沒出貨。1 50多萬元的資金整整4個月沒勸窩，還要給人家利息，又多租了一個倉庫，扔進去2萬元，那兩個點根本就不夠貼。而且搞得自己資金緊張，我們K牌淡季后期的活動根本就沒跟上，少掙了至少一兩萬。今年淡季就不要再大量壓z牌了，備個50萬元的貨綽綽有余，您少跟外邊融1 00萬元，半年就省下來4萬多元。把我們今年淡季的活動全跟下來，可以多掙個一兩萬，我們產品在淡季銷售回轉較快，您還能再退一個小倉庫省個2萬塊，里外就能差出七八萬來!”
“去年6大商場您捆綁進場，3個牌子光進場費就收了您6萬元，除了我們幫你解決了3萬塊，S重工和2牌都一分錢沒出，最后起量掙錢的還是我們K牌。今年您就不要一擁而上了，S重工這種高檔牌子任務又低，只要進最好的兩個商場就可以，再做一兩個富裕的縣，今年的任務也就完成了，費用還低;z牌再找個專供商場的去做，您把點位讓出來就完了，最好再能夠跟廠家爭取點支持，也不能就讓我們一家出血不是，最好把這3萬塊全省下來。把我們在6個商場的位置調一調，換個好位置，再改造一下，給您樹形象出銷量。您的市內商場這塊就掙錢了。”
老趙一算：嘿!商場省5萬塊，庫房省2萬塊，利息省四五萬塊，再認準一個牌子跟住政策，不上量明年利潤也能增長個十幾萬元。各項費用再壓一點，輕輕松松利潤增長S0%，再好好運作一把，把新品推起來，翻番也不是不可能!這小子說得有道理，看來明年我s個品牌要采取不同的操作策略，他們K品牌還是我這邊的支柱產品呀!經銷商思路既定，于是，我又輕輕松松地將明年的好業績預訂了下來!
經銷商在你面前哭窮，那是再正常不過的事情了，用好ROI指標，你的晶牌對經銷商的生意貢獻度就清清楚楚，你自然就知道他是真窮還是裝窮，就知道如何化解，并順勢而為，引導經銷商的操作思路了!
給經銷商制訂一份盈利方案
廠家不是取款機，向市場要資源，從市場中賺錢才是經銷商的利潤之道。經銷商必須通過提升自身的核心競爭力，獲得超值的顯性利潤，而不是通過采取追求不正當利潤的短期行為。業務人員可以幫經銷商制作一份詳細的市場運作計劃，通過這份計劃改變經銷商的經營意識，使市場從銷售型向經營型改變。
一、對產品資源進行優化組合
主要有兩點：一是針對經銷商“做多賺多”的心理，選擇產品一定要適合自己。雖然經銷商有一定的網絡資源，但并不是所有的產品都合適，應該把有限的資源集中于自己的優勢項目上，從而形成核心優勢。
例如，一位做彩電的經銷商要擴大生意規模，在是代理美的中央空調還是代理廚衛小家電上搖擺不定。經銷商自己認為他經營家電多年，有相當的網絡資源，而做彩電利潤低，中央空調利潤豐厚，美的又是知名品牌，應該好操作，所以選擇中央空調的可能性大些。
然而應該注意的是，彩電和中央空調走的是完全不同的渠道。彩電是傳統家電，而中央空調更多的是設計院等機構，需要另外組織一班人馬開展操作，無疑要增加不少經營費用，而經營廚衛小家電，可以利用現有的網絡資源，現在的這班人馬開展，并且利潤率也不低。
衡量一下兩者的成本和經營風險，還是做廚衛電器來得實在，雖然利潤額低些，但是經銷商的整體利潤率將大幅提升。只要業務開展得順利，在成本沒有明顯上升的情況下，就能取得不錯的利潤率。
二是對已有產品的優化。一般而言，經銷商對市場成熟產品往往推廣力度較大，對于廠家投放市場的新產品推廣比較謹慎。成熟產品由于利潤相對較低，需要銷售量的保證，而新產品雖然利潤高，但是短期內銷量上不去。因此，很多經銷商往往很矛盾。
對此，可以給經銷商兩點建議對于成熟產品，要盡量降低經營成本I對于新產品的推廣，要站在提升本身品牌的高度，加強市場推廣和提高鋪貨率。
例如，甲產品市場已經很成熟，利潤貢獻率低，只有0.8%，但是因為總量大，金額達5000萬元/年，因此40萬元/年的利潤額還算比較理想，如果能夠壓縮成本空間，將現有的操作費用從30%降低到25%，則利潤額要增加20多萬元。
如果增加新產品乙，利潤貢獻率達到10%，要讓總量上去，就要增加推廣支出，增加30%，但是廠家對于新品的推廣費用有各種各樣的補助，雖然這些補助往往是階梯式的，但是，通過和甲產品的互相補充，以及促銷產品的支持，這部分可以沖抵20%左右，因此，新產品乙的最后利潤也會相當可觀。
二、提升經銷商經營能力，優化經營環境
很多經銷商對產品的進銷存、銷售差價、費用成本等方面概念模糊，認識不清，沒有定期盤點經營狀況的習慣，年終出現大量的應收帳款和不合理庫存，自然影響利潤。
廠家的業務人員可以每月帶領雙方的財務人員，對產品進行經營盤點，并把公司所用的財務系統向經銷商推薦，以便更加準確和快速。在盤點時，重點關注核心產品的數量、成本、利潤。尤其是產品進銷存的數量、資金量(進款、出款、余款、應收款)、毛利、經營費用等具體數字要清晰。
通過對進銷存的分析，發現存在的銷售結構缺陷，如果壓貨太多就會造成渠道堵塞;如庫存出現空間，除了會損失掉銷量，還會讓競爭對手有機可乘。
廠家業務人員根據這些數據，每月給經銷商提供一份經營本公司產品的投入產出比分析和調整建議，有了這個分析，經銷商才清楚各產品對自己生意的貢獻度，才清楚自己生意的重點及下一步應該采取的措施。最后確定合理的經營組合。
另一方面，要加強對經銷商業務人員的培訓。在了解業務員的需求前提下，制定對應的培訓內容，根據經銷商存在的問題，進銷存管理、分銷商管理、營銷政策管理、終端管理、促銷技巧、導購技巧、行業發展趨勢、直營零售商營銷政策運用、工廠銷售流程、談判技巧、促銷策劃等培訓都是經銷商業務員所需要的。
在經營意識樹立的條件下，推行這些具體措施，將極大提高經銷商的經營能力。
三、加強市場管理，和廠家保持順暢溝通
所有廠家對經銷商的違規操作行為都深惡痛絕，發現后都會給予一定的處罰。其實，經銷商在經營過程中最大的利潤損失來源于竄貨、亂價、甩貨等擾亂市場秩序的行為，因此可以建議和經銷商建立廠商一體化合作共贏的模式，從根本上杜絕違規行為的發生。
對如何保護市場價格，可以承諾采取以下措施：做好產品差異化供貨，按特價產品和利潤產品分系列和型號進行供貨，如甲經銷商賣瓶裝，乙經銷商就賣罐裝。在傳統渠道與特殊渠道的價格管理方面，通過價格政策的合理制定來調控終端零售價格，如給予特殊渠道的供貨價格，為傳統渠道賣場的最低零售價限價。
在竄貨、甩貨方面，可以采取識別碼以及暗碼的形式進行雙重保護，制定合理的階梯獎勵，減少區域間價差，同時可以在區域成立市場監察小組，以保護經銷商的利益。
