在所有管理概念中，“戰略”是最受關注也是爭議最多的概念。所有人都會強調戰略很重要，所有人對戰略的理解都不同。
從上世紀70年代起，人們一直試圖明確界定什么是“戰略”，尤其要界定戰略的發展。這些界定總會過于寬泛、龐雜，包括精細的實例分析、5年戰略計劃、公司內的頭腦風暴，也包括簡單的遠景規劃。所以很多人對管理本身產生懷疑，一點也不奇怪。但是，如果忽視了這個概念，你就要自己負責。
戰略對于任何組織的表現都至關重要。戰略的思考從一個好的商業模式開始，后者作為一個系統，是完成一個組織特定目標的核心經濟關系。不過，戰略更進一步，因為商業模式不涉及一個普遍而關鍵的因素，那就是競爭。
競爭遲早會來，而且往往提早到來。一盤生意稱為一盤大生意，就等于向天下人發了英雄帖。
戰略是如何應對現實，戰略對組織的意義是取得并保持自身競爭優勢。
作為消費者，我們在那些互相存在競爭的事物之間做出選擇。也許這些選擇非常直接、明顯，就像決定買加多寶而不是王老吉，決定買華為手機而不是三星手機，決定買特斯拉而不是豐田普銳斯。人和錢都在做選擇。除非你許諾高回報或者好機遇，一個組織所需的資金和人力都將有可能流向別處。
做公益也一樣，不同的項目都在爭取捐助的資金和志愿者的時間。
在競爭的世界中，創造價值僅僅是達到卓越所需的第一步。競爭要求你比對手做得更好，這就意味著要與眾不同。當組織機構獨一無二，并且讓人無法模仿，才能比對手做得更好，才能達到卓越。
拋開所有專業術語，“戰略”簡單說就是：如何在不同中做到更好。基本前提是你正身處于一個充滿各種選擇的世界之中。每個企業做出的戰略抉擇，不論是明確的還是隱藏的，都決定了企業自身的定位，以及與其他競爭對手的關系。也就是選擇為哪些消費者和市場服務，提供什么產品和服務，創造什么價值。
如果落到實處，這些戰略選擇就會讓一個企業戰勝競爭對手。
案例：
小米的戰略選擇，是抓住蘋果手機價格還未下探、而安卓手機陣營還沒有意識到可以用模仿蘋果的方式做手機的機遇。
事實上，從技術和表現上，安卓系統就是從模仿蘋果系統而來。但戰略上，蘋果系統是封閉的，安卓系統就選擇開放。同樣，小米模仿蘋果，蘋果是高價路線，小米選擇走低價路線。
差異化是一種內在和表征的矛盾統一。喬布斯的極簡主義，喬布斯在蘋果產品發布會上的現實扭曲力場，以及蘋果產品本身的表現，讓人們以為蘋果公司內部也是這樣的氣氛和工作方式。有人跟蹤了iPhone全程的設計研發，直至推向全國市場，寫了一本書《一支iPhone的全球之旅》。
蘋果在制作過程中有很多瑣碎、索然無味的、一點都不性感、一點都不動人的細節。蘋果如果沒有庫克這樣能控制產品質量過程的人，蘋果手機根本做不出來。正如德魯克說：“一家真正偉大的公司，如果走進去細看的話，往往是一家很沉悶的公司。”蘋果最終的差異化通過喬布斯的對產品的商業設計來實現。
小米最終的差異化是通過模仿蘋果來實現，包括第一個用產品發布會做公關。這在中國已經足夠差異化。
而聯想總裁楊元慶說：“(做手機)最后還是要生產一個設備。”楊元慶開始實名寫微博，內容是關于生產線、廠房、規模，這說明聯想在堅持做一個設備生廠商的戰略選擇。
聯想等手機廠商互相近似的戰略選擇，是小米在高度競爭的手機行業中可以勝出的深刻背景原因。
