區(qū)域品牌 三刀迎戰(zhàn)強敵

區(qū)域型白酒品牌在當前全國一線品牌的打壓下，如何能夠活下去，而且活得有滋有味，能夠持續(xù)增長?這是個很迫切也是一個長期需要研究的問題。

無論是省級品牌,還是區(qū)域性的小品牌，都必須明白一個道理，那就是無論你的市場有多大，都是由一個個區(qū)域市場組合而成的。如果自己手中的市場,沒有幾個是代表型、樣板型的根據(jù)地市場，多數(shù)是不堪一擊的市場，最終市場被對手瓦解、占領(lǐng)就是必結(jié)果。

伴隨酒業(yè)近幾年調(diào)整結(jié)束，中國經(jīng)濟的不平衡發(fā)展、消費形態(tài)的多樣化、市場競爭的惡劣化，傳統(tǒng)營銷模式的成功越來越突顯出自身的局限性和偶然性，給區(qū)域品牌增加了難度。

如何有效利用市場的特征，如何有效使用營銷模式,如何打造渠道、終端競爭優(yōu)勢,如何打造高績效隊伍,如何高效整合資源等,也成為眾多區(qū)域品牌企業(yè)最關(guān)心、最頭疼的問題。

許多區(qū)域品牌企業(yè)在市場營銷戰(zhàn)役中,由于戰(zhàn)略錯誤、定位走偏、布局失誤、模式混亂、產(chǎn)品凌亂、品牌老化、組織松散等，造成市場淪陷、攻堅失敗,不僅浪費了企業(yè)的資源,而且影響了自身的發(fā)展。

其實，說一千道一萬，區(qū)域品牌只要牢牢抓住品牌、產(chǎn)品(大單品)、渠道，這三駕馬車，形成互為補充、互為保護、互為支撐，就會立于不敗之地，可以面對更強的全國品牌的挑戰(zhàn)。

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品牌是最鋒利的尖刀

酒行業(yè)市場格局發(fā)生了變化，全國性品牌進行全國輻射、地方性區(qū)域品牌輻射地方的趨勢日益明顯。中國白酒市場“點牌消費”的現(xiàn)象已愈發(fā)普遍，掌握真正品牌的大企業(yè)，品牌效應(yīng)引發(fā)的顧客忠誠度不但可以確保市場份額，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，而且往往會超過完全靠“擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低單位成本”所帶來的收益。

品牌愈發(fā)成為酒類企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的利器。由于渠道、價格、消費習慣及感情因素的影響，地產(chǎn)名酒已逐漸成為白酒消費的主體。特別是由于地產(chǎn)白酒在地域文化、家鄉(xiāng)觀念等情感消費上所占據(jù)的優(yōu)勢，地產(chǎn)白酒的銷售趨勢將繼續(xù)趨旺，伴隨地產(chǎn)白酒勢力的逐漸強大，使其它外來品牌的進入遇到越來越大的阻力。

九度智力集團研究大量區(qū)域性白酒企業(yè)的生存之道、盈利模式，創(chuàng)新地總結(jié)出了區(qū)域性白酒企業(yè)的生存、發(fā)展之道——戰(zhàn)略根據(jù)地區(qū)域名牌的塑造模式。

在這個模式中，確立了區(qū)域性白酒企業(yè)的生存戰(zhàn)略之路，即成就根據(jù)地區(qū)域強勢品牌。

1、根據(jù)地區(qū)域強勢品牌的打造是一個漸進的過程;采用的是滾動式品牌延伸策略與中心市場品牌延伸策略相結(jié)合的方式。

首先建造品牌的原始根據(jù)地，原始根據(jù)地至少要以縣為最基本的單位，即酒廠的所在地為品牌的原始根據(jù)地;原始根據(jù)地是區(qū)域性白酒企業(yè)的最核心、最基礎(chǔ)的市場，也是企業(yè)維系生存的最后一道屏障，也是企業(yè)對外拓展的有利依托點;白酒企業(yè)要生存、發(fā)展首先必須在原始根據(jù)地市場建立牢固的品牌基礎(chǔ)，成就原始根據(jù)地市場的強勢品牌。衡量原始根據(jù)地強勢品牌的標準是，該品牌銷售要占據(jù)該市場白酒銷售總量的60%。原始根據(jù)地品牌的建立至少需要花費小型白酒企業(yè)60%的精力;原始根據(jù)地品牌的建立也標志著小型白酒企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，同時也是區(qū)域白酒企業(yè)發(fā)展道路上的瓶頸，而要突破瓶頸向中型白酒企業(yè)邁進，就必須進行品牌區(qū)域延伸。這在河南仰韶、河南皇溝、陜西瀘康、陜西城固、湖北石花、山西汾陽王等表現(xiàn)突出。

在原有根據(jù)地品牌建成后，企業(yè)開始著手以原始根據(jù)地為中心，充分利用品牌的輻射力和影響力來有選擇性、目的性的逐步對四周進行品牌的滾動擴展;對周邊進行拓展的過程就是根據(jù)地品牌的重造過程。在品牌拓展中必須保持清醒的頭腦切記盲目，注重品牌的拓展質(zhì)量，對即將拓展的區(qū)域進行反復的對比研究和調(diào)查，從中選擇最合適的區(qū)域進行拓展;一旦拓展要求企業(yè)拓展一個區(qū)域務(wù)必成功一個區(qū)域，在區(qū)域拓展獲得成功后再來逐步向周邊延伸，最終成功構(gòu)建以根據(jù)地為中心的根據(jù)地區(qū)域強勢品牌。

2、在品牌的塑造方面，要充分發(fā)揮酒廠的地產(chǎn)優(yōu)勢，打好“親情”牌;品牌定位成為當?shù)叵�費者量身訂做，最適合本地人口感的酒。充分挖掘酒廠的現(xiàn)有資源，從酒廠的歷史、地理位置、產(chǎn)品的特質(zhì)以及當?shù)厝宋牡确矫嫒胧郑瑢ふ页雠c之匹配的賣點;將賣點進行放大，形成自己的核心競爭力。

同時要進行品牌的延伸和創(chuàng)新，最終企業(yè)將形成形象性品牌(中高檔品牌)、全渠道品牌、低檔品牌的品牌組合模式，為品牌不斷注入新的活力和內(nèi)涵，始終給消費者耳目一新的感覺。

此外，作為區(qū)域品牌始終要與當?shù)鼐o密結(jié)合，充分借勢;充分做好當?shù)卣�府、機構(gòu)、單位的客情溝通，取得各方面的廣泛支持，做足做透公關(guān)營銷、事件營銷，為企業(yè)在品牌的打造上面爭取更多的獨占性的資源。

3、依據(jù)品牌的內(nèi)涵和定位，通過對企業(yè)資源的整合、挖掘，尋求產(chǎn)品的差異化，創(chuàng)造出差異化的產(chǎn)品或者形成企業(yè)的獨特賣點，在產(chǎn)品上面構(gòu)建核心競爭力。

在產(chǎn)品組合上面，根據(jù)品牌組合的需要，形成完整的產(chǎn)品組合，來滿足各渠道、各層次的不同消費需求;最大限度的將企業(yè)的產(chǎn)品滲入到各個消費環(huán)節(jié)和場所，這種高中低檔產(chǎn)品全渠道覆蓋的組合方式，是區(qū)域性品牌實現(xiàn)銷量最大化的最有效也是唯一的手段。

大單品是救命的藏刀

這是不爭的事實，一個品牌要想長久發(fā)展，品牌產(chǎn)品化，產(chǎn)品大單品化是必經(jīng)之路。縱觀成熟、恒久發(fā)展的企業(yè)都有這個共性。

產(chǎn)品，只有產(chǎn)品，才是企業(yè)經(jīng)營的核心。大單品，也只有大單品，才是突破市場的最佳利器。

區(qū)域品牌要想長久發(fā)展，不被外來品牌圍攻，還要很好的活下去，大單品必須提上日程，而且成為企業(yè)的一號戰(zhàn)略。我們九度智力集團經(jīng)過多年踐行：“雙品牌之下的大單品策略”落地執(zhí)行，取得了巨大成功。兩年多來深度服務(wù)的陜西區(qū)域品牌瀘康酒業(yè)集團、玖藏西鳳酒等就得到驗證，大單品在所有的產(chǎn)品中占據(jù)50%以上的銷量，63%以上的利潤。

很多企業(yè)在戰(zhàn)略單品從培育期發(fā)展到快速成長期的時候，都容易犯致命性的營銷模式錯誤。他們經(jīng)常還是沿用戰(zhàn)略單品開發(fā)與培育階段的“聚焦+單點突破”的戰(zhàn)略思維及營銷戰(zhàn)法(營銷模式)，諸如還在沿用聚焦根據(jù)地市場策略、滾動復制策略、根據(jù)地渠道突破、聚焦終端動銷、產(chǎn)品溢價策略等等。

殊不知，這樣的策略組合，已經(jīng)不適應(yīng)變化了的市場，已經(jīng)抓不住被教育普及了的新品類的龐大消費群，它將會讓企業(yè)喪失因為戰(zhàn)略單品創(chuàng)新而帶來的領(lǐng)先優(yōu)勢，使得被競爭對手所反超。

“聚焦+單點突破”的營銷模式，適合于新品類的消費還沒有普及化的戰(zhàn)略單品市場。因為只有部分意見領(lǐng)袖型消費者在先行消費該品類，所以企業(yè)只能聚焦于局部消費者，力圖通過對他們的單點突破，來帶動整體消費的普及化、大眾化。

作為一個戰(zhàn)略大單品的經(jīng)營者，當企業(yè)身處戰(zhàn)略大單品即將普及化、大眾化、潮流化的歷史時刻，企業(yè)應(yīng)該樹立順應(yīng)潮流而動的思想，不固步自封地照搬以前的成功經(jīng)驗，放棄做點的舊模式，而是圍繞快速做大、快速搶占市場份額的戰(zhàn)略目標，開始做局而不是做點，用布局思維做點，既布局又做點，制定合理、快捷、有效的營銷戰(zhàn)法與模式，一舉取得跨越式、顛覆式業(yè)績增長。

大單品進入成長階段，消費需求結(jié)構(gòu)向大眾化的轉(zhuǎn)移，消費新趨勢的形成，導致出現(xiàn)大量的增量消費市場的機會，那些搶先根據(jù)消費趨勢的改變而重新配置自身資源的企業(yè)，那些搶先根據(jù)消費趨勢的改變而改變自己營銷模式的企業(yè)，將會取得巨大的銷量增長。

因此，創(chuàng)造營銷模式的第一步，也是最關(guān)鍵的一步，是準確把握本品類本階段關(guān)鍵性的成功要素，并圍繞該成功要素，去配置營銷資源與營銷手段，形成自己獨有的營銷模式。

在產(chǎn)品的規(guī)劃上面要明確產(chǎn)品的功能，創(chuàng)利產(chǎn)品、走量產(chǎn)品、戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品、戰(zhàn)略產(chǎn)品、格斗產(chǎn)品等等，什么功能的產(chǎn)品在企業(yè)必須扮演什么樣的角色，做到物盡其用，產(chǎn)品系列化，形成機會產(chǎn)品、形象產(chǎn)品、大單品(利潤產(chǎn)品)、競爭產(chǎn)品相結(jié)合，才能成就大單品。

渠道是能夠吃到肉的殺豬刀

在市場營銷中，白酒企業(yè)經(jīng)常碰到這樣的問題：銷售人員如何定員最為合理?如何配備促銷資源?如何準確預(yù)測銷售量?如何快速獲取市場信息?如何有效地對業(yè)務(wù)人員的工作進行檢查?如何確切了解產(chǎn)品在銷售通路中的流動狀態(tài)等等。在我們服務(wù)的白酒企業(yè)中，通過實施渠道精耕的市場策略，白酒企業(yè)在短期內(nèi)取得了一定的成效，現(xiàn)就此與同行共同探討。

1、何謂渠道精耕

渠道精耕是針對零售終端及批發(fā)商渠道各環(huán)節(jié)的銷售管理作業(yè)方式，通過對目標市場區(qū)域劃分，對渠道中所有銷售網(wǎng)點做到定人、定域、定點、定線、定期、定時的細致化服務(wù)和管理，達到對市場產(chǎn)品銷售狀況、競爭狀況的全面管控，樹立公司產(chǎn)品在通路中的競爭優(yōu)勢。

實施渠道精耕基于兩點：零售終端是實現(xiàn)產(chǎn)品交換價值的場所，惟有零售點的銷售才是真正的銷售，渠道的構(gòu)建是實現(xiàn)這一目的的手段;來自于銷售終端的市場信息是最有效的信息。

2、渠道深耕的工具

渠道精耕的核心內(nèi)容是對零售終端及相關(guān)層面的量化管理。

人員定量：根據(jù)零售終端的數(shù)量及開發(fā)計劃，按比例配備人員。

工作內(nèi)容定量：每天須拜訪的零售終端的數(shù)量必須達到公司標準;必須按照公司規(guī)定的拜訪頻率完成任務(wù);必須完成公司規(guī)定的業(yè)務(wù)工作內(nèi)容。

拜訪路線量化：根據(jù)對終端的了解，按照劃定的工作路線，按程序拜訪。

拜訪頻率量化：根據(jù)每家零售終端的級別確定拜訪頻率，做到重點客戶重點服務(wù)，以使人員使用、時間使用更有效。

渠道精耕的具體表現(xiàn)形式是：一張圖、一條線、三張表、六個定。

一張圖：銷售網(wǎng)點分布圖。根據(jù)掌握的銷售網(wǎng)點資料，包括經(jīng)銷商、批發(fā)商、配貨商、零售點，在地圖上明確標出來，并編號。

一條線：根據(jù)分布圖，設(shè)定業(yè)務(wù)主任工作區(qū)域、業(yè)務(wù)代表工作線路。在工作區(qū)域、路線上根據(jù)分布圖標出該線網(wǎng)點位置、客戶編號、拜訪頻率。

三張表：客戶登記表(客戶檔案)，記載客戶詳細資料、經(jīng)營狀況等，該表是所有工作的基礎(chǔ)。客戶服務(wù)表，包括客戶編號、客戶等級、進銷存狀況、店面陳列、存在問題等，該表明確規(guī)定了業(yè)務(wù)代表的工作內(nèi)容，包含了公司希望了解的所有信息。訂貨表，根據(jù)了解到的資料及客戶的經(jīng)營情況，及時接受客戶定貨。

六定：業(yè)務(wù)人員相對穩(wěn)定，每個業(yè)務(wù)人員的銷售區(qū)域相對穩(wěn)定，每個業(yè)務(wù)人員負責的銷售網(wǎng)點相對穩(wěn)定，每個網(wǎng)點的訪問具有相對穩(wěn)定的頻率，每個業(yè)務(wù)人員工作路線相對穩(wěn)定，每個點的訪問時間相對穩(wěn)定。

3、渠道精耕具體操作步驟

渠道精耕的實施是一個動態(tài)的過程。它包括基礎(chǔ)資料的收集、整理——渠道精耕的初步實施——資料的修訂、區(qū)域及路線的調(diào)整、拜訪頻率的修正——渠道精耕的實施。

這一過程是一個循環(huán)的過程，隨著實施過程的進行，新資料的出現(xiàn)，調(diào)整與修正將不可避免，由此使區(qū)域劃分及路線分配漸趨合理和優(yōu)化。

1)渠道精耕實施的第一階段

基礎(chǔ)資料的收集：收集所有零售終端的資料，建立客戶檔案，畫出地略圖。客戶檔案包括：店鋪名、負責人名、地址、電話、性質(zhì)(固定還是流動)等。

基礎(chǔ)資料的整理：根據(jù)客戶檔案及地略圖，繪制業(yè)務(wù)分布網(wǎng)點總圖并按區(qū)域線路整理客戶檔案，在總圖上標明客戶所在地及客戶編號。

客戶簡單分級及確定首批開發(fā)目標：根據(jù)以上資料及公司產(chǎn)品情況，確定開發(fā)目標，以大型商場、賣場進行產(chǎn)品展示;以中高檔煙酒店、專賣店作初期開發(fā)的A級客戶，十字路口、繁華地帶商店、中檔煙酒店為B類商鋪重點開發(fā);一般商鋪、小型酒店C類不作重點，依據(jù)不同區(qū)域選擇性開發(fā)。

路線設(shè)定及拜訪頻率的初步確定：針對以上分級，確定拜訪路線及拜訪頻率。在此階段集中人力、物力資源，保證貨物供應(yīng)、POP、促銷品的分配，A、B類客戶訪問率每周不少于2次，C類每周不少于1次，使鋪貨率達80%以上。

路線調(diào)整與C級店開發(fā)：約經(jīng)2個月的運行，A、B類店的銷售、進貨情況已相對穩(wěn)定后，調(diào)整人力以每人管理80～100家的數(shù)量、每周拜訪1次的頻率指定人員負責管理及銷售跟進，其余人員對C級店重點開發(fā)。

C級店的開發(fā)：每人每天30家店按路線訪問。

此階段大約需經(jīng)3個月左右的時間，然后著手進行渠道精耕的第二階段。

2)渠道精耕實施的第二階段

渠道精耕的第二階段主要是對第一階段的總結(jié)、資料的修訂、數(shù)據(jù)分析，在此基礎(chǔ)上合理修訂客戶級別，調(diào)整拜訪頻率。核心是以銷售量為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)分析。

資料的修訂：及時補充新增資料，分析客戶情況。

數(shù)據(jù)分析：根據(jù)銷售資料，準確計算各店產(chǎn)品銷售情況，進行每店平均銷量、每店銷量與總銷量百分比分析。由此得出產(chǎn)品銷售所必需的經(jīng)營信息。

平均銷售量分析：用于銷售量預(yù)測。

渠道中產(chǎn)品的存貨分析：結(jié)合銷售量分析確定市場需求量計劃，進而進行生產(chǎn)量計劃;分析存貨的生產(chǎn)批號，解決庫存產(chǎn)品存在問題，安排促銷等計劃。

渠道產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率分析：確定進貨的時間。

渠道全覆蓋的同時，要深耕重點渠道，區(qū)域品牌的銷量磚窯來之煙酒店、團購、商超等重點渠道，當然，餐飲、特通、政府、企業(yè)、商協(xié)會等也不能忽視。

區(qū)域品牌沒有自己的強勢的渠道資源和渠道掌控能力，不要說抵御外來品牌的競爭了，更有可能戰(zhàn)爭還沒有開始，自己的就把自己打敗了，只要建立起了自己的銅墻鐵壁的渠道城墻，外來品牌來襲時不用放烽火，渠道自然就會將其打敗。

經(jīng)過多年的區(qū)域品牌服務(wù)，區(qū)域品牌主要就是要做到以上三個核心，當然還必須在組織機構(gòu)、人才培養(yǎng)、宣傳推廣、根據(jù)地復制等方面進行有機聯(lián)動，這樣區(qū)域企業(yè)就會取得長期的發(fā)展。

我們永不放棄追求，無論市場多糟糕，作為營銷人我們必須全力以赴為目標奮斗!這就是我們存在的價值!