五、要學會開會

會議有兩種：一種是決策會，研究事情怎么干;一種是通報會，給大家指明方向。我重點談談決策會的問題，因為很多中小企業的決策會都流于形式。很多中小企業不會開會，表現在以下幾個方面：一是會前不確定議題，二是會上一言堂，三是會議無決議，四是會后不落實。

六、把內部溝通建立起來

除了會議之外，老板與中高層的單獨溝通，是當前企內部溝通的大問題。有些老板，與中高層溝通的欠缺，主要表現就是：沒有事情的時候，從來不和下屬去交流;有事情的時候，談的永遠都是工作;有問題的情況下，談的都是嚴厲的批評。

做民企的中高層，最怕的，就是什么事情都要自己去“悟”，去“揣測”上級的意圖，不能從正規渠道、正常方式得到應該得到的信息。老板與下屬的單獨溝通，可以半年一次，也可以一年一次。溝通的內容，有幾點：一是績效評價，二是存在問題，三是提出要求，四是指明方向。有位老板曾講：溝通是生產力。講的挺好，但愿能夠落實下去，并先把自己與下屬的溝通做好。

七、建立績效導向的薪酬制度

有些民企講，事業留人，感情留人，待遇留人。在當前環境下，前兩條都是自欺欺人的，關鍵在于待遇留人。鑒于中小企業捉襟見肘的財務狀況，就要結合企業實際做好薪酬的設計。設計的原則，就是建立全員績效導向的薪酬制度。

全員績效導向薪酬制度的制定，有幾個原則：一是無論是生產系統，還是職能部門，還是勤務系統，薪酬都必須與整體生產經營狀況掛鉤;二是實行生產系統的全面計件工資制度;三是建立單獨技術人才薪酬規定;四是與月度的績效考核結果緊密掛鉤。

八、干部的任用問題

毛主席說過：正確的路線確定以后，干部就是決定性因素。看看過去這些年來，我們熟悉的那些成功企業，譬如華為，他們成功的關鍵，就在于干部使用的制度是先進的。

民企存在兩個主要問題：一是跟隨老板打天下的“老臣”的去留問題;二是干部的考核評價及任用問題。解決這兩個問題，關鍵是要把干部使用的機制建立起來，用制度進行規范。如何規范呢?有兩點：一是建立干部年度考評制度，強力推行末位淘汰;二是推行干部任期制度，以三年為期限，任期屆滿就地免職，重新競爭上崗。