實體店在中國被當作“零售革命”的對象，即使排除電商搞商業炒作的成分，也是中國獨特的電商環境決定的。
“對標”實體店,電商在革自己的命
中國電商與美國電商走不同的路。
美國電商以垂直電商為主，前十大電商多數本身就是實體店霸主，電商革實體店的命就等于革自己的命，電商與實體店“對立”不那么強烈；美國的商業體系很健全，什么類型的商業都有，特別是折扣類商業很發達，不像中國的電商，像發現新大陸一樣，價格“對比”不強烈；美國電商發展早，發展速度均衡，電商對實體店的影響是緩慢的，標靶“對標”不那么明顯。
中國電商發展如此快，除了電商本身的優勢外，還與電商把實體店當作“對立面”有關。當實體店作為電商的標靶時，實體店竟然集體“認了”，沒有人出面反擊，這么多年集體束手無策，也不嘗試積極改變，而是消極緊縮、關店。
有人說，電商時代，定位理論失效了。其實，定位理論最有效的招數就是“站在成功者的對立面”，中國電商過去就是這么做的。
搞醫學的人都知道，“慢性病”比“急性病”可怕，但人們在意的卻往往是急性病。面對電商的影響，實體店得的是“急性病”。“急性病”也有好處，就是引起了大家對病癥的重視，能夠痛下決心。不像慢性病，反正短期死不了，可以等，有僥幸心理，最后是慢性死亡。
現在有很多預測，對實體店過于悲觀，或者對電商過于樂觀。多數預測是基于線性回歸，而大變革時代的預測恰恰不符合線性回歸。比如，10年前預測電商占現在的份額，可能很少人會信以為真。如果現在預測實體店會強勢回歸，同樣會有很多人不那么相信。
實體店的新機會
實體店強勢回歸，一定要經過改頭換面。店可能還是那個店，但經營手法已經變了。
我一直強調，所謂商業革命是不存在的，有的只是商業共生。沒有一種商業對傳統商業的全面替代，往往是新商業與傳統商業共生，現在就是實體店與電商的共生。
商業共生有兩個重要原因：一是不能低估傳統商業(實體店)自我調整能力；二是不能忽視新興商業(電商)的成本上升速度，比如，目前電商的成本上升速度就很快。
上述兩個因素的結合，就會產生一個均衡，即實體店與電商在成本、功能上的均衡，從而形成共生格局，但前提是實體店要做好幾項回歸，完成改頭換面工作。
成本回落，讓電商失去“比價”的標靶，讓實體店不再站在電商的對立面。
這幾年實體店是最難的，電商的廉價和實體店房租的上升，是對實體店的雙重擠壓。
實體店的主要成本是房租和人工成本。房租又是主要成本。實體店比較委屈的是，房租成本其實不是由實體店決定的，而是由商業地產決定的。
電商高速發展的這幾年，恰逢商業地產高速發展，房租快速上升。實體店與電商，成本一升一降，對比太明顯，難怪實體店成為電商的標靶。
我本以為這幾年實體店經營困難，房租應該下降，但卻是穩中有升。這看似不正常，其實是正常的，因為實體店的承租周期較長，一般超過三年，在這三年內房租是剛性的，實體店雖有困難，但也別無他法。
房租怎樣才能下降？有兩個辦法，一是更多的門店關門，逼著商業地產降溫，相信再過一段時間，這個階段一定會到來；二是社會化營銷漸近，實體店轉型，不再扎堆商業中心地帶。
商業有自動平衡功能。現在，電商的成本在上升，如果實體店的房租下降，就會形成新的成本均衡。當然，這個日子還要等一段時間。有些問題，只有等待時間才能解決。
也許指望實體店房租下降有難度，但增幅放緩已經發生。如果電商成本快速上升，也可以實現實體店成本曲線回歸。
回歸經營本質
我這里不是講商業的本質，是講實體店的本質。實體店經營，一是借助集中商圈，借助集中商圈的人氣，但前提是房租較高；二是形成自己的商圈。
為什么要開門店？門店都有自己的商圈半徑，比如，便利店的商圈半徑是周邊5分鐘的步行距離。那么，周邊5分鐘的商圈，門店是怎么經營的呢？大多數門店是坐等顧客上門，靠長時間慢慢積累客戶。這樣的經營方式，是對門店資源的極大浪費。我曾經幫一家企業做過商圈營銷，其基本思路就是把“商圈半徑內的客戶”“吃干喝盡”。要充分發揮門店的商圈經營能力，基本方式是走出門店，把門店的銷售職能變成營銷職能。
實體店在商圈經營上的回歸，有兩種方式：一是傳統的商圈經營，這是多數門店沒有做過，甚至沒有想過的事，但卻是實體店經營的本質；二是借助社會化營銷，重塑商圈。比如，蘇寧店在電商沖擊下，為了發揮實體店能力，讓全體員工做微商，2014年“雙11”，18萬員工共帶來200萬個訂單。
門店經營，功夫在店外。這就是商圈營銷。現在，微商的出現，不過是為實體店做商圈營銷增加了一條新路。未來實體店有了兩個商圈，一個是地理上的商圈營銷，另一個是圍繞實體店做社會化的商圈營銷。
如果說電商是實體店的對立面的話，那么新興的社會化營銷(現在主要是社群營銷)就是實體店的助手，千萬不要把助手拒之千里之外。
回歸體驗功能
實體店的什么功能是電商難以替代的？我認為是體驗功能，這是實體店區別于電商的顯著特點。體驗過電商的新鮮感以后，顧客會懷念和回歸實體店的體驗功能。如果實體店與電商形成成本均衡，則實體店的體驗功能就很關鍵了。
電商推O2O，還是惦記實體店的體驗功能，想把實體店變成電商的展示廳、體驗廳。對于“提袋購物”的商品，O2O的價值就在于：實體店提供體驗，電商提供廉價。未來實體店和電商在成本上達成均衡后，實體店的體驗是電商替代不了的，而電商的廉價是實體店可以逼近的。
如果說電商已經貼上了廉價標簽的話，實體店一定不會與電商比價格。那么，實體店與電商比什么呢？我認為應該是附加值。請注意，越是高附加值產品，越是注重商品體驗。這是與實體店的核心功能一致的。
未來商業，有些線上線下是一樣的，比如支付手段，線上支付將成為常態，正如現在不付現金而用信用卡一樣。在豐裕社會，物質滿足之后，體驗將成為人類稀缺的需求。未來的附加值，更多不是來自于實物，而是來自于不同的體驗。雖然電子手段也能提供獨特的體驗，比如三維體驗，但這其實更多的只是新鮮感，真正的體驗往往是身臨其境。
如果實體店與電商的顯著區別是體驗，如果社會化營銷能夠起到引流和穩定客戶的作用，那么，實體店還用“湊熱鬧”去那些高房租的商業中心嗎？甚至未來的部分實體店不用開在一樓。一樓的“門面房”就是引流，當然還有便利。現在已經有一些飯店，因為有穩定的顧客群，門店既不開在商業中心，也不在一樓，可以在房租很低的地段，也可以在任何一個樓層。當社會化營銷能夠起到門面房引流作用時，這樣的現象會更多。
實體店一定會強勢回歸，但不是原模原樣地回歸，而是改頭換面的回歸。怎么改頭換面呢？
1.實體店核心功能和經營本質的強化。相比于電商，實體店的核心功能是體驗；相比于電商，實體店的經營本質是商圈營銷。
2.實體店與新型電子工具的融合。比如與微商的融合，與新型支付手段的融合，甚至與電商的融合，如O2O，或者與微商的結合。
3.實體店分布及相應成本的變化。未來的電商會從集中式電商向分布式電商發展，未來的實體店也將從集中式商業向分布式商業發展，唯有如此，才能遏止商業成本的上升。
最后，要正確理解“實體店強勢回歸”這句話的含義。它不是指實體店奪回電商擠占的份額，而是擺脫目前的困境，找到與電商共生的方式。總的來說，未來實體店的份額是下降的，但總量將仍然是上升的。
