在現(xiàn)有的傳統(tǒng)白酒渠道運作機制下，經(jīng)銷商是酒企核心的商業(yè)資源，也是酒企在打造品牌、擴大規(guī)模過程中如何也無法繞過的彎，所以如何設(shè)計好合適的廠商模式是酒企重中之重需要考慮的問題。很多企業(yè)都在思考：之前給經(jīng)銷商一個固定的價格，不用投任何市場費用，經(jīng)銷商也干勁十足，為什么后來給經(jīng)銷商投了市場費用，開始管理經(jīng)銷商的時候反而經(jīng)銷商沒干勁了，經(jīng)銷商就變成“等靠要”了呢?

其實我們需要辯證看待這個問題，從大趨勢來說，中央集權(quán)的管理模式和廠商關(guān)系是大勢所趨，這有助于集中行動，打造爆款產(chǎn)品，做大規(guī)模。那為什么會出現(xiàn)上面所出現(xiàn)的問題呢?我們要從廠商關(guān)系的三種模式以及不同模式所需要的條件來說。

第一種模式：裸價模式。這是很多中小酒企最早采用的模式，這些中小酒企在成立早期由于缺少系統(tǒng)運作思路，缺少有執(zhí)行力的團隊，缺少充足的市場資源，必須要依托經(jīng)銷商的力量，所以要讓渡給經(jīng)銷商更多的價值，給予較低的代理價。裸價模式將市場運作的主體落在經(jīng)銷商身上，這里面對經(jīng)銷商的要求也就自然比較高了，有思維、團隊和資金實力的也許就做起來了，這就是有的酒企所說為什么不投費用也能做的原因，但如果是沒有思維、團隊能力不強的經(jīng)銷商，產(chǎn)品往往就被做死了，而且這種概率很大。所以對于第一種模式，就需要有獨立運作能力的經(jīng)銷商方有可能成功，但畢竟這種經(jīng)銷商很少，形不成整個面上的影響，到一定時間酒企就會遇到瓶頸，必須要進行新的廠商模式調(diào)整。

第二種模式：控價模式。一般名酒或者區(qū)域性龍頭企業(yè)采用，就是給經(jīng)銷商較高的價格，將市場費用全掌握在廠家手里，廠家有統(tǒng)一市場的思維和動作，廠家團隊全權(quán)管理市場，甚至市場運作人員全部都是歸屬于酒企，經(jīng)銷商更多是配送和打款的作用，這樣便于市場形成統(tǒng)一動作，快速擴大規(guī)模，但對于廠家能力要求極高，汾酒、古井、洋河等采取的都是這種模式。廠家在戰(zhàn)略規(guī)劃、市場策略、團隊管理、市場運作上都要形成全面的能力，對資源的消耗也極大，所以一般中小酒企很難形成這種能力，畢竟全面的以資源、人員、策略為中心的中央集權(quán)制難以被所有企業(yè)進行復制。

第三種模式：半控價模式。這種模式適合更多想尋求更大發(fā)展的中小酒企。即給經(jīng)銷商代理價既不是太高，也不是太低，相當于把市場費用一部分掌握在經(jīng)銷商手里，一部分掌握在廠家手里，屬于市場共投。既可以達到對于有能力的經(jīng)銷商，激發(fā)經(jīng)銷商能力，又可以滿足廠家通過派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理扶持一部分能力不強的經(jīng)銷商，實現(xiàn)一方面通過廠家統(tǒng)一費用操作保證統(tǒng)一性，便于擴大規(guī)模，另一方面通過經(jīng)銷商自身費用操作保證靈活性，滿足不同區(qū)域的差異性，真正做到有統(tǒng)有分。

通過對以上三種廠商模式的分析，我們認為半控價模式應(yīng)該是更為適合中小酒企的廠商關(guān)系建設(shè)方向。半控價模式從邏輯上來說，是把原來控價模式下，通過資源下放的方式保證廠商權(quán)力平衡，從而彌補廠家能力不足的劣勢，但其本質(zhì)上仍然是中央集權(quán)制，是基于策略、人員為中心的中央集權(quán)，在具體的表現(xiàn)上有以下兩種方式。

1、策略和執(zhí)行統(tǒng)一。

對于一般的中小酒企來說，在內(nèi)部的銷售組織架構(gòu)設(shè)置上主要包括市場部、銷售部、督察部、財務(wù)部等，要實現(xiàn)中央集權(quán)的管理模式，要達到政令統(tǒng)一，執(zhí)行到位，務(wù)必策略和執(zhí)行要一體化，即在具體的組織部門設(shè)計上體現(xiàn)為市場部和銷售部兩個部門的關(guān)系。

一種是銷售職能要歸口為市場部管理。由市場部制定相關(guān)市場策略、舉措，銷售部完全執(zhí)行市場部的指令，按照市場部制定的市場目標、執(zhí)行方案、考核指標進行市場運作，銷售部人員根據(jù)市場部的各項指令實施經(jīng)銷商管理和服務(wù)，帶領(lǐng)經(jīng)銷商團隊進行市場運作，督察部根據(jù)實際執(zhí)行結(jié)果進行市場檢查，確保制定的市場動作執(zhí)行到位。

另一種是銷售部策略和執(zhí)行歸口統(tǒng)一，全部由銷售部制定和執(zhí)行。這是在市場部能力不強的情況下，直接由銷售人員制定策略，付諸行動，既可以由銷售部門負責人帶領(lǐng)制定統(tǒng)一的行動，也可以各市場在統(tǒng)一的方向下自行研究對策，各市場按照各自制定方案予以實施執(zhí)行。

2、策略和執(zhí)行協(xié)同。

很多中小酒企由于地處地級市或者縣級市場，所管理區(qū)域一般是一個地級市或者幾個地級市，每個地級市又包括若干個縣級和農(nóng)村市場，每個市場競爭環(huán)境又不完全相同，區(qū)域差異性較大，從客觀上無法實現(xiàn)完全統(tǒng)一和適應(yīng)各個區(qū)域的動作，必須因地制宜，所以要盡最大可能實現(xiàn)策略和執(zhí)行協(xié)同，保障中央集權(quán)的推進。

第一，統(tǒng)分結(jié)合。面對不同市場的差異性，營銷總部難以有一個標準統(tǒng)一的執(zhí)行方案，但又必須有在既定戰(zhàn)略目標下相對統(tǒng)一的方向，所以在業(yè)務(wù)運作體系中要采用統(tǒng)分結(jié)合的模式，即總部拿大方向和大策略，如制定市場鋪貨餐飲先行、消費者品鑒培育、終端氛圍攪動等核心思路，各市場業(yè)務(wù)經(jīng)理和經(jīng)銷商根據(jù)實際情況進行策略性變通執(zhí)行，如餐飲鋪貨目標制定、消費者品鑒場景(如社區(qū)還是餐飲)、品鑒形式(如首瓶免費、一瓶暢飲還是走動品嘗)、促銷推廣形式(如滿菜金送酒、買酒送菜、抽獎等等)，都可以結(jié)合地區(qū)實際有效的優(yōu)化和調(diào)整，

第二，科目區(qū)隔。白酒渠道的復雜性是其他行業(yè)和產(chǎn)品很難比拼的，尤其是在現(xiàn)在還是以終端為王的時代，一切圍繞終端轉(zhuǎn)，終端在傳統(tǒng)酒企運作中的重要性無可替代。每個市場渠道和終端運作的動作和技巧可能都不一樣，同一階段產(chǎn)品在終端培育的成熟度也不一樣，這也決定了總部很難制定統(tǒng)一的渠道政策，就必須要做到品牌和渠道策略的區(qū)隔，也就是科目區(qū)隔，即總部制定統(tǒng)一的品牌策略和動作，而各市場業(yè)務(wù)經(jīng)理和經(jīng)銷商制定針對性的渠道策略(如陳列政策、地堆政策、包銷政策、兌蓋政策等)，實現(xiàn)品牌和渠道運作的協(xié)同。

第三，主次劃分。中小酒企最大的掣肘其實并不完全是市場瓶頸，而是人才短缺，尤其是缺少有效的內(nèi)部人才培養(yǎng)體系，有句話是這樣說的，要想讓人快速成長，就必須讓他親自去干，去經(jīng)歷。在中小酒企培養(yǎng)人最好的方式就是善于發(fā)現(xiàn)、提拔、重用、激勵優(yōu)秀的人，并把他放在最合適的崗位上，給予其空間和機會，在這種情況下就不能給優(yōu)秀的人重重設(shè)限，而是放手讓他去干，發(fā)揮他的聰明才智。主次劃分的意思就是總部負責抓核心指標(如鋪貨率、核心店建設(shè)、客情打造等)，各優(yōu)秀的市場業(yè)務(wù)經(jīng)理負責全權(quán)制定市場運作方案，總部備案審批即可，各市場業(yè)務(wù)經(jīng)理可以按自己的意愿進行運作，只要滿足總部制定的核心指標，通過這種方式充分調(diào)動各市場運作的積極性，給予員工最大的培養(yǎng)。

廠商關(guān)系的核心是資源、權(quán)力的再分配，要想驅(qū)動經(jīng)銷商和市場向著廠家想要的方向發(fā)展，那就必須在資源和權(quán)力上建立駕馭感和權(quán)威性，而這些背后的核心都是人，中小酒企必須要在人上下功夫，通過培養(yǎng)、選拔、引進優(yōu)秀的人才，提升內(nèi)部策略思維和對于經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)團隊的管理能力，輸出策略、輸出管理，只有這樣才能真正在資源不占優(yōu)勢的半控價模式下實現(xiàn)中小酒企要達到的中央集權(quán)制。