五、超脫于戰術，回歸本質的省酒

前些年，白酒省級軍團便一直呼吁開始整合，尤其是在蘇酒的百億藍圖戰略提出后，省級白酒發展的影響似乎變得迅速擴散開來，誰能快速跨越成為省級品牌，誰就能掌握一省乃至全國的話語權。這一點讓眾多優秀的市酒品牌摩拳擦掌，迫切想成為省級戰隊一份子。

一個方向，兩種結果。在這條道路上，眾多區域性品牌各顯風騷，競爭激烈。如安徽市場，省級白酒的格局從古井、口子窖、迎駕、種子、宣酒，多強爭霸，市場角逐從大眾消費檔位延展到如今主流的百元以上檔位，攪動整個安徽白酒市場風起云涌。雖然在規模體量上，大家都能達到省級梯隊的標準，但是真正能實現持續發展的省酒，唯有古井、口子窖表現較為突出。充分反映出在省級白酒發展過程中，同樣存在兩極化現象，一種是發展迅猛，實現全省主流檔位布局，甚至發展跨出省級區域范圍;另一種是仍局限于本省之內，升級向上走的速度緩慢，所以更加注重市場堅守，甚至擔心前一種省級品牌對自身陣地的侵蝕。

省酒的身，名酒的心。能上升到省酒高度的品牌，一般都會穩步去推動自身業績的增長。但發展到最后，為何又呈現出以上兩種不同結局，不禁讓人深思。回顧他們的發展歷史，大凡獲得持續發展的省酒，都有著“省酒的身，名酒的心”，無論是從企業未來的戰略大方向，還是當下對品牌塑造、產品布局、營銷競爭力構建，都呈現出積極、穩健的一面，不斷彌補自身短板，積極調整優化。

結合省酒發展軌跡，諫策咨詢從幾下三大層面對省酒成長進行解讀。

從“跑馬圈地”到“得隴望蜀”的華麗轉身。初期，省酒在市場規模擴展過程中，都存在“跑馬圈地”現象，通過不斷擴大市場占有規模，去實現銷售體量上的提升。不得不承認，這在當時是省酒群體的一種普遍途徑。雖然沒有精耕，但只要市場有了一定體量，其他產品也能順勢植入銷售。所以初期階段的省酒關鍵指標便是銷量、市場占有規模。后期，尤其在白酒省級品牌競爭激烈的區域，這種“跑馬圈地”的作用逐漸減弱，演變成“得隴望蜀”，即誰能快速占領省會市場，誰便能快速實現全省布局。在全國部分二線省會城市中，這種現象較為明顯。這些二線省會城市主要由省內其他地級市人員聚居構成，對全省各地輻射能力強，利于全省市場布局，所以“得隴便能望蜀”，宣酒便是通過這樣實現華麗轉身。而現今，這種模式進一步變化，“多邊發展”成為主流，適應了新時代的省酒成長需求。

適應當下乃至未來發展的雙核共振效應。諫策認為，省酒的成長發展，離不開雙核戰略的正確實施。這里所指的雙核分別是“核心產品系”及“核心消費人群”。

首先，核心產品系的打造只有兩大衡量標準，一個是能搶占一線名酒以下的次高端價格帶，并在后期能夠有逐步向上走的能力;二是這種產品占位能保障省酒未來多年的發展需求，尤其是還能與另外一個核心(核心消費人群)形成呼應。結合實操經驗，諫策大膽論證兩種情況：任何一個成功的省酒品牌，其核心產品系從上市到后期裂變發展，若沒有給予企業8年-10年的護航保障，都是失敗的。任何省酒品牌，若一味地將已經獲利的價格帶視為自身的生存紅線，忽略了對行業整體方向的判斷，失去了逐步向上走的能力，勢必會面臨優秀標桿省酒和全國一線名酒的泰山壓頂。

與此同時，在核心產品取得一定成功之后，省酒的戰略方向需及時從產品推廣發展為主向以品牌價值提升為目標的產品創新轉變，走出差異化、價值化的新藍海。就拿安徽古井來看，一方面是通過古井年份原漿系列的產品布局，實現對省內外市場主流檔位搶占。與此同時，古井在全國化品牌之路上，始終堅持不懈，從多屆世博會冠名，從國內到米蘭，再到春晚特約合作伙伴，這一系列動作，造就了古井品牌里沉淀的優勢基因越來越多，品牌生命力在省際間影響里越來越強大，塑造了強有力的品牌氣場。

其次，努力構建“2+3”的核心消費者升級系統。一是構建非傳統意義上的核心消費人群體系，對以往的核心消費人群進行升級。打造傳統政商務核心消費人群+新生代核心消費者體系，在這個體系里面，兩種人群的占比至少要達到20%和30%。為什么要求這個比例，因為只有一半的消費者占有才能保證即使面對消費升級、消費慣性難以改變的大趨勢，省酒始終掌握市場消費命脈。二是維護該體系鞏固。通過不斷轉變傳統的廣告促銷形式，尋求消費者為原點的互動品牌體驗模式，如現階段流行的場景營銷，群體公關活動等等，以此培養消費新力量。

超脫于戰略戰術，尋求本質回歸和新組織打造。很多人只看到洋河從省酒一躍而成為一線名酒是靠著“消費者盤中盤”取得成功的，宣酒快速成為省酒的神話是依靠“小窖釀造更綿柔”以及宣酒五年這樣一只大單品實現的。從實際結果來看，這是有一定道理的，尤其是在省酒成長初期，這種戰略戰術為省酒的發展提供了一條相對有效的捷徑。

綜觀多種成功的省酒品牌，諫策認為：一個優秀的、具有競爭力的省酒品牌，不僅要有戰略戰術在初期階段給自身添磚加瓦，更要有其他方面的長板，尤其是在今天行業環境下，省酒的成長更離不開這些長板的支撐。主要體現為兩大層面，一個是回歸本質，一個是新組織打造。

第一，回歸本質層面，其實就是從消費者角度去考慮問題，就是從企業產品品質層面去堅守與創新�？赡芎芏嗥髽I提到回歸本質都會有深深的感觸，尤其是優秀的省酒。作為省級白酒品牌，未來發展空間的大小，決定省酒品牌必須去深層次地研究消費者品質喜好，而不只是為了把產品賣給消費者。

第二，打造新組織，創造驅動力。很多品牌在做大做強的時候，就喜歡用本地的方式往外走，一方面走不長久的，另一方面，隨著市場規模的擴大，尤其是省酒，它的未來版圖構建必然要面臨企業大本營與地方組織的關系處理，面臨地方組織與經銷體系的關系處理等等，所有的營銷到最后都是一個管控的問題。簡而言之，就是組織的延伸變化與市場服務、企業發展方向的統一協調。如洋河在省級擴張的時候，采取辦事處加分公司模式，采取極致化的市場前期推廣和銷售模式，取得了不俗的戰績，實現了深度管理和直接控制的目的。但這種模式具備一定局限性，比較適合前期市場開拓，且必須通過明顯利益分配及團隊能動性得以實施，團隊在后期市場運作過程中，反作用的風險非常大。所以，實際操作中，很多成功的省酒組織模式一直在發生轉變，到現在為止，很多都是從銷售型組織-市場型組織-平臺型組織進行三階轉變。

平臺型組織的出現是促進省酒發展的動力源泉。它解決了以下幾點問題：一個是解決當組織規模越來越大的時候，會發生體系內解決不了的問題，而當公司去追究的時候，誰都沒有責任。推諉只是一部分現象，更多是組織信息不對稱及協調溝通問題。而平臺型組織打破了組織界限，讓團隊在自我管理、自我指導下，實現協作。二是消除各層級市場責任與權利問題，實現各區域市場持續向好。只有平臺組織成果卓越，平臺人員才能業績越好，才會更加主動管理、主動給自己或一線人員授權，進而保證企業成長中團隊始終動力十足。