葡萄酒行業的轉換與升級是業態發展的必然，葡萄酒企的渠道扁平化目標讓許多中間商感到危機感，對此中間商可從以下這兩大案例中，吸取成功經驗。
案例一：從搬運工到消費需求提供商
江蘇蘇州一位國產酒餐飲渠道中間商徐總去年感到了壓力，他說，“2017年以來，很多老客戶突然不進貨了，我發現簡單的當搬運工已經滿足不了他們的需求。”這位經銷商的客戶中有幾位西餐廳老板，他們本來只是單純得賣酒，后來有些西餐廳老板發現很多人對葡萄酒很感興趣，就組織大家學習品酒，久而久之，西餐廳也開始尋找更多的上游合作伙伴。
徐總表示，現在消費者不僅關注產品的價格，還關注產品提供的價值感，體驗式消費就是這種價值感呈現的很好方式。2018年，徐總也在他的專賣店增加了多種體驗消費，除了品鑒會，還與供應商、當地旅行社合作，推出了酒莊游項目，讓客戶對產品有更深刻的了解。“這一年來，我們當地很多旅行社都找我合作，讓我給他們引薦酒莊，與零售客戶之間的粘性也加強了許多。”
像徐總這樣由銷售產品升級到消費需求服務，將與廠家關系由產品搬運工升級為升級到消費需求設計提供商，自然而然會看到成效。
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案例二：組建鑒選品牌商聯盟
合肥劉總也是中小型中間商轉型的一員，而且，他不僅自己轉型，也帶動周圍與他面臨一樣困境的酒商集體轉型。
劉總表示，天貓、京東、也買等線上綜合與垂直電商平臺已經形成，搭建類似平臺成活的機會越來越少;萬達、銀泰等線下商業綜合體驗平臺的業態布局也越來越成熟。中間商空間進一步被擠壓縮小，競爭進一步加大，市場存活的空間和機會也越來越狹小，惡戰、洗牌、轉型是必然趨勢。
正因為如此，劉總看到了平臺的優勢。“雖然我建不了大平臺，但是我也可以打造一個聯盟。”劉總說道，“最近兩年，我聯合周圍和我類似的酒商組織了葡萄酒鑒選聯盟，通過統一創建終端服務品牌，脫離上游產品品牌控制，選擇滿足終端客戶需求的上游產品，打造第三方鑒選品牌商群體。”
當然，這種終端服務品牌的建立不是哪一個中小中間商獨立能夠完成的，需要一個整體體系的支撐，這里面涉及到頂層設計，需要不同的人力系統、終端數據支撐等。同時要做到品牌利益共享，市場利益共享，從而加入到行業的洗牌軍團。
