03、新零售之“體驗”：體驗不是搞花樣賣商品，而是根本營銷思路的轉變經(jīng)營“人”關鍵的一環(huán)是通過有效“融合”實現(xiàn)最“直觀”的消費體驗，以滿足消費者的個性化需求，最終創(chuàng)造下單量和用戶黏性。
1、“體驗”的核心是由人及產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品及人。盡管表現(xiàn)形式類似，新零售的“體驗”在理念上同傳統(tǒng)體驗式購物有本質(zhì)區(qū)別：強調(diào)如何為消費者提供需要的產(chǎn)品，而不是如何把已有的產(chǎn)品賣給消費者，這背后需要極為豐富的信息收集融合和以消費者為核心的深度研究。把消費者價值觀、消費觀、消費心理、情感需求研究透，并與本企業(yè)產(chǎn)品、定位及文化相融合，切實從消費者出發(fā)提供其所需的產(chǎn)品、服務、購物環(huán)境等，才能真正實現(xiàn)“體驗”。
2、重視反向傾訴的接收，不搞一廂情愿的體驗設置。新零售“體驗”也必須遵循PDCA循環(huán)這一基本管理過程。任何的單方場景設置也無法確保一定滿足消費者要求，零售企業(yè)在提供消費體驗的過程中需要不斷傾聽自己的客人，評估他們對產(chǎn)品、服務、品牌及體驗的認可度甚至情感，了解消費者關切點，持續(xù)改進提升。
3、有互動的“玩家”，消費者體驗才有落腳路徑。引進來、介紹產(chǎn)品、促進成交，是傳統(tǒng)零售導購的基本工作。作為消費者最直接的接觸者，新零售轉型必須對傳統(tǒng)導購進行角色轉變：基于“融合”，深入了解本零售企業(yè)消費者群體獨特需求和偏好，包括個人和社交層面;融入“體驗”之中，陪同消費者做體驗的“玩家”，而不是對立的買賣雙方。除了工作服，一線員工應當有身份的轉換。
4、新零售的“體驗”，是消費信息收集、深度分析、技術處理與融合輸出的綜合成果，也是理念、機制、人員配合的系統(tǒng)工程。在零售業(yè)內(nèi)，把門店“體驗”做到極致的，萬達、蘇寧、Funtalk樂語都是典型代表。其中，F(xiàn)untalk樂語由手機賣場轉向體驗型消費門店的過程可以說是新零售“體驗”的典范。通過為消費者創(chuàng)造“場景化、游樂化、線上線下一體”的游樂體驗，在門店內(nèi)設置玩伴式店員引導、場景式產(chǎn)品展示，把銷售行為變成了互動體驗的平臺，極大提升了下單率和用戶黏性。
04、新零售需要“肌肉”：只有綜合運營能力匹配，新零售轉型才能真正成功 在激烈競爭的零售行業(yè)，有宏偉的藍圖、完善的部署不一定能成功轉型。零售企業(yè)必須增強與新零售相關的企業(yè)運營能力，才能為轉型保駕護航。
1、傳統(tǒng)零售整套業(yè)務流程難以適應新零售轉型，需要完整的更迭。傳統(tǒng)零售業(yè)門店式的作業(yè)流程并不適合新零售需求，特別是線上線下雙線運作的，盡管在系統(tǒng)或某些節(jié)點上打通，但還是存在各自為政的情況。最快捷、供應鏈最短、成本最優(yōu)、最好滿足客戶需求的線下門店送貨方式在實踐中面臨職責的確認、績效考核、庫存管理及補貨、財務核算及結算等問題。傳統(tǒng)零售企業(yè)需要外科手術式的流程重組才能實現(xiàn)真正的新零售轉型。
2、供應鏈建設是新零售的生死任務，供應鏈環(huán)境必須要有質(zhì)的飛躍。新零售時代，更透明的價格、更個性化的產(chǎn)品需求、更挑剔的購物體驗，都需要強大的供應鏈能力來保證。缺乏供應鏈能力，則無法獲得同品質(zhì)下更合適的價格、無法引入更豐富的產(chǎn)品品類、無法給消費者提供更快速準確的產(chǎn)品庫存及物流信息，消極影響還會被成倍放大。供應鏈還面臨新的課題：消費者需求的提前洞察及消費者行為的預判。從源頭的生產(chǎn)到終端的消費，都需要基于消費者需求分析的準確供貨量。
3、逆物流挑戰(zhàn)企業(yè)運營綜合能力，是一場必須及格的考試。個性化的消費者需求和高品質(zhì)的服務必然要允許更大量的退換貨產(chǎn)生。新零售必須在售后這個最后環(huán)節(jié)把“體驗”做到底，給消費者以完整、完美的購物歷程。
總而言之，要新出未來，傳統(tǒng)零售企業(yè)必須對“新零售”準確認識、有效行做到有名更要有實，這樣才能在零售業(yè)轉型的大潮中生存下來并獲得長足發(fā)展。
