新“剩者為王”時代 縣級大商活得更長的九條“軍規(guī)”

他們?nèi)撕蠼箲]

1，他們是廠家最喜歡的大經(jīng)銷商。

為什么生產(chǎn)廠家和品牌這么喜歡他呢?

他們擁有成型的銷售渠道：餐飲、夜場、KA、便利店、名煙名酒店、團購……多年的積累，經(jīng)營的智慧，讓他們戰(zhàn)勝了競爭對手，確立了自己的渠道優(yōu)勢。

他們擁有成熟的運營隊伍：酒店部、商超部，甚至還有電商部，他們有著不遜于大企業(yè)的管理風范，他們普遍建立了20-100人不等的銷售隊伍。

他們擁有豐富的營銷經(jīng)驗：怎么增加鋪貨……怎么促進銷售……怎么提升形象……怎么促進員工的積極性……他們絞盡腦汁，他們在實戰(zhàn)中生長。

他們有一定的資金實力：多年的積累，銀行的支持，讓他們有著較為充足的資金，能夠一次性較大批量要貨，是企業(yè)眼里“很肥的收割對象”。

他們有充裕的倉庫：特別是做全渠道的經(jīng)銷商，雪碧可樂王老吉，雪花椰汁茅臺酒，都要備一點，倉庫越來越大。

他們有一個極度敬業(yè)的老板：這樣的大經(jīng)銷商，一般老板都親自管理，全年無休，24小時待命，搬得了貨，打得了麻將，陪得了喝……是一個全能型選手。

對于廠家來說，他們是極度完美的。

2，他們被自己的渠道優(yōu)勢麻痹了神經(jīng)。

正因為他們?nèi)绱送昝溃�所以，他們每天都能聽到一籮筐逢迎的美妙贊辭。

他們完美的背后是商場拼殺，是慘烈的競爭，是艱苦的奮斗。

當然，也有一絲絲運氣。

他們是時代的勝利者，和剩下的王者。

他們是這一波酒類流通浪潮的幸運兒。

1994年，酒水專營放開之后至今已經(jīng)25年了。他們從曾經(jīng)的懵懂少年，紛紛變成了一個個的胖子、半老頭子。

但是他們內(nèi)心依舊年輕，他們的感覺依舊良好。

我在和他們溝通時，他們有著很強的焦慮，有著改變自己愿望的迫切;但是，他們還是心存僥幸，對很多新生事物和成功案例，還是半信半疑，他們活在自己曾經(jīng)成功的經(jīng)驗中。

3，世界已經(jīng)發(fā)生改變。

在供不應求的1994年，你只要把一支好酒放在合適的銷售渠道里，管理好價格，分配好利潤，就可以坐等收錢了。

在供求拉鋸的2006年，你需要建設團隊、設計營銷，管理好上游的優(yōu)質(zhì)廠家，安撫好下游的餐飲分銷，這樣才可能獲得滿意的利潤。

但，在產(chǎn)品供過于求的2019年呢?

酒水流通的核心，還是為合適的產(chǎn)品找到合適的消費者。

而，極少數(shù)領袖消費者的消費習慣，會極大影響本地普通老百姓的消費需求。

這是全世界消費品的通常邏輯。

以前，當?shù)氐念I袖消費者只在這個城市的AB類酒店吃飯，只在這個城市的大賣場購買;所以，只要做好核心終端就可以了。

有一段時間，有人創(chuàng)新的將領袖消費者一對一服務，直接把產(chǎn)品送進他車輛的后備廂。但傳統(tǒng)銷售渠道依然有著巨大的影響力。

現(xiàn)在，領袖消費者已經(jīng)不能喝酒給你看了，他們的影響力，也更加碎片化了。

現(xiàn)在，新一代消費者崛起了，他們喝酒變得不講章法，不按以前的套路出牌，曾經(jīng)的成功經(jīng)驗漸漸失效了，所以，

你會突然發(fā)現(xiàn)，廠家銷售任務還是年年增加，但終端動銷，卻年年降低。

你會突然發(fā)現(xiàn)，資金的使用總量越來越大，銷售額和利潤，卻年年降低。

最重要的是，你會突然發(fā)現(xiàn)，自己也喝不動酒了。

2、縣級大商的七宗“罪”

為什么焦慮?

1，迷信自身運營能力，完美錯過茅臺。

去拜訪這些散布于中國縣級酒水市場銷售額動輒過億的全渠道大商，首先要了解他們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

90%的區(qū)域強商，都不經(jīng)營茅臺。

好奇怪?

不奇怪!

這些縣級大商，大多不是出身于本地的糖酒公司——即便出自本地糖酒公司，糖酒公司分拆的時候也大多沒有分到茅臺的經(jīng)營權(quán)。在1994年之前，名酒的銷售權(quán)都在糖酒公司。1994年酒水批發(fā)零售放開之后，安徽酒、山東酒、四川酒相繼風靡，葡萄酒、啤酒相繼興旺，很多大商都起家于此。

這些酒品，都以營銷和渠道建設見長;耳濡目染，這些大商也對自己的運營能力篤信不疑。剛好相反，很多出身于傳統(tǒng)糖酒公司的人，對名酒的依賴根深蒂固。

眾所周知，在2013-2014年，茅臺經(jīng)歷了一波很深的調(diào)整。出廠價819元/瓶的茅臺酒，市場實際表現(xiàn)價格長期徘徊在820元左右。經(jīng)營茅臺，形成了實際虧損。很多茅臺的經(jīng)銷商放棄了配額、或者主動削減了配額，只有極少數(shù)人會咬牙接下這些配額。

當時茅臺還特別開放了經(jīng)銷權(quán)的招募，但999元/瓶，意味著更大的倒掛。

就我所知，這些縣級大商當年是心動的，但大多是沒有行動的。

他們不做虧本的生意，他們完美錯過了茅臺。

有一個當時的縣級大商，在那個時候增加了很多茅臺配額，也迎來了自己的快速發(fā)展時期，成為超商。這家經(jīng)銷商，叫做泰山名飲。

2，主動掀起終端爭奪戰(zhàn)，經(jīng)營負擔沉重。

這些縣級大商，大多是1999年-2009年渠道為王時代的勝利者。在渠道為王的時代，終端極為重要，為了取得競爭優(yōu)勢，不得不給終端更大的費用支持。

由此，進場費、買斷費、促銷費……都成為一個天大的數(shù)字。這個數(shù)字，在盤中盤時代，可以通過分銷來消化成本壓力;但在渠道日益碎片化和粉末化的當下，優(yōu)質(zhì)終端的品牌滲透能力很弱，優(yōu)質(zhì)終端的集中經(jīng)營很難影響到其他銷售渠道。這些花掉的錢，就打了水漂。

但，這樣的經(jīng)營慣性，已然給區(qū)縣級大商帶來巨大的現(xiàn)金壓力和經(jīng)營壓力。

3，企業(yè)沒有文化。

這些企業(yè)，大多從批發(fā)部、經(jīng)營部擴展而來，除了貼在墻上的“今天工作不努力，明天努力找工作”之外，沒有成型的企業(yè)價值觀，沒有為自己欣欣向榮的經(jīng)營活動制造一個理論基礎。

這樣的企業(yè)，不容易形成合力，也不容易留住人才。

4，管理混亂，面上賺的錢實際上都是庫存。

每年一算賬，都是賺錢的，但是到倉庫一看，就傻了眼。

巨量的滯銷品牌，不知道怎么處理。

很多貨品的貨齡超過一年，意味著資金全部死在了貨物上。

用錢買回來酒，容易，把酒水換成錢，卻是很難的事情。

5，沒有客戶管理，沒有數(shù)據(jù)管理，公司運營效率低下。

這些大經(jīng)銷商，都有本地的餐飲店、分銷商、商超，有著最好的渠道網(wǎng)絡。

這些客戶資料，大多掌握在老板的腦海里，缺乏系統(tǒng)的客戶管理，客戶跟蹤。

哪些客戶在什么時候經(jīng)常會進什么貨品?這些貨品是以什么價格獲取的?

都是一筆糊涂賬。

粗放的經(jīng)營讓客戶的滿意度僅僅停留在產(chǎn)品的豐富和價格的競爭上，沒有溢出價值，自然經(jīng)營成本偏大。

6，團隊乏力。

縣級經(jīng)銷商要做好經(jīng)營，特別需要面對日新月異的團購市場，但對這些縣級大商中的大多數(shù)來說，這毫無意外的是個短板。

在大商超和大餐飲渠道中這些縣級大商可以縱橫捭闔，但在需要細致服務、需要經(jīng)常溝通的團購渠道中，需要占據(jù)大量時間的一對一溝通上，往往需要借助老板以外的人員。

如果老板娘不力，就需要聘請親戚或者職業(yè)經(jīng)理人。

這些職業(yè)經(jīng)理人干了一兩年之后，就馬上會自己開店當老板了。

和老板一起打江山的老將還在，但大多年歲和老板類似，在酒桌上、在接受新思路上、在體力上，已經(jīng)很難滿足企業(yè)發(fā)展的需求了。

這些縣級大商大多緊缺年輕力壯的團隊成員。

7，子女不愿意接班。

在企業(yè)奮斗的時期，這些縣級大商沒日沒夜，往往都不能給子女更好的陪伴。

等事業(yè)稍有成就時，自然也是愿意給子女更好的教育的。

所以，縣級大商的酒二代中海外留學的比重偏大。

這些二代很大一批看到父母的辛勞和艱難，耽于自己的興趣和愛好，不愿意進入家族企業(yè)就業(yè)。

他們不接班，這些輕資產(chǎn)的貿(mào)易公司雖然已經(jīng)積累了不錯的商譽和成熟的酒水服務體系，但最終的結(jié)果，就是散伙。

3、試試這九招

利潤不增加來找我聊

提出了問題，必須要找到解決問題的方法，所謂下藥要對癥。

1，搞清楚自己的存在價值。

除了為自己創(chuàng)造利潤，為家人構(gòu)架美好的生活之外，我們的酒商，也為社會作出了巨大的貢獻。

他們讓本地消費者喝到了正宗的好酒。親自去考察全世界、全中國的美酒，把這些美酒帶到本地，舉行各種各樣的推介活動，讓一部分人喝起來。

我們都是美酒的搬運工。

我們要自信。

2，確立自己的企業(yè)價值觀。

酒水貿(mào)易公司，做的就是買賣。買賣，最重要的是誠信。

況且在本地市場，都是熟人熟面，不能和自己的口碑過不去。

我記得在給溫州中源做咨詢的時候，提出了四個字——“貨真價實”;這個可以為酒商們所共用。以下幾句，可供您選擇。

真誠做人，只賣真酒。

好人***，好酒***。

真的好酒，盡在**。

有一句明確的賣點，有利于做生意。

3，明確以家族和合伙人為基礎的干部隊伍。

一共只有幾十個員工，必須穩(wěn)定、必須擁有極強的凝聚力。

我鼓勵進行家族化管理，如果是員工經(jīng)過多年合作也已經(jīng)宛如兄弟，就可以成為家族的一員。

如果不是家族化，那就成為合伙人。

不要太過迷信自己的權(quán)威。

該給員工的，必須給員工。錢，分好了，心，就會跟著你。

我們這樣規(guī)模的企業(yè)，不能太過折騰。

我們這樣的企業(yè)，很難適應太過“職業(yè)”的經(jīng)理人。

4，壟斷優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品資源。

十七大名酒、葡萄酒的頭部品牌、黃酒的頭部品牌、露酒的頭部品牌、啤酒的頭部品牌……各種成長迅速的優(yōu)秀品牌。

只要有條件，只要能流轉(zhuǎn)，要盡量留在自己的體系之中。

5，降低渠道投入成本。

不要為了控制渠道而控制渠道。

不要為了面子而控制渠道。

剛剛得到一個案例：一個縣級市場第一名的經(jīng)銷商，放棄了服務20年的20多家當?shù)豠b類的餐飲店的供貨權(quán)。因為這些餐飲店已不能形成正向的投入產(chǎn)出比。誰愛玩，誰玩去。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品資源在手上，干嘛還在這些雞肋渠道花這么多冤枉錢?

6，創(chuàng)新渠道服務體系。

比如湖州的沈佳琦，就在餐飲店里重新加入了一套體系，結(jié)果是，自己也賺到錢，餐飲店也賺到錢。我一直說，餐飲店里藏金礦，只是我們都沒有意識到。

7，提升數(shù)據(jù)化管理水平。

現(xiàn)在，競爭倒逼我們要把管理從粗放向精細化邁進，我們要借助比如釘釘?shù)让赓M的工具管理客戶，管理貨品走向，管理員工工資，管理進出庫。

我們要購買一套手機賣酒的體系，能積存團購客戶，又有數(shù)據(jù)。

8，構(gòu)建健康的廠商關系。

我們不是生產(chǎn)企業(yè)的下水道，對那些只知道壓貨，不知道幫助我們銷售的廠家，我們可以拒絕。

我們和廠家，是合作關系，是共榮關系，是一條線的蚱蜢。

我們沒有必要壓榨上游，也沒有必要唯命是從。

我們要重構(gòu)廠商關系。

9，多交流，多學習，與時俱進。

現(xiàn)在的市場環(huán)境與以前相比是云泥之別，我們不能繼續(xù)活在自己的世界中，依賴以前所謂的成功經(jīng)驗，必須在埋頭做事的同時，抬頭看天，打開視野，多看看同行都在做什么創(chuàng)新，多聽聽同行現(xiàn)在有效的方法，多學學同行先進的思想。只有這樣，我們的生意才可能再活10年、50年、100年……