五、分銷成員過多。
中間商數(shù)量多了，僧多粥少，容易導致渠道沖突和利益沖突，渠道的政策難以統(tǒng)一;數(shù)量少了，分銷網(wǎng)絡的布局容易受到分銷商實力、能力的限制。——這是分銷成員過多的弊病。分銷成員大量繁殖后，分銷渠道就變得臃腫，變得反應遲緩。給企業(yè)在分銷渠道上的管理帶來難度和負擔，這是一個危險的信號。
在中國的市場，由于各地經(jīng)濟發(fā)展水平的不平衡，同樣層次、級別的分銷渠道在不同地區(qū)的適應性是不同的。過多的分銷成員，過大的分銷渠道在管理、維護以及投資的風險是十分巨大的。很多原來風光無限的企業(yè)轟然倒地，就是因為分銷成員大量繁殖的惡果。“秦池”如此，“孔府家”也是這樣。
人海戰(zhàn)術不一定能夠收到奇效。重要的是如何合理布局，優(yōu)化設計，建立起完善、高效、靈敏的分銷渠道。
六、過多的扁平化，越過分銷做直銷。
越過分銷做直銷是企業(yè)的無奈，也是企業(yè)擔心過多的利潤落入中間商無底洞的結果。分銷也好，直銷也好，企業(yè)通過自己的辦事處、分公司的力量來建立銷售網(wǎng)絡。執(zhí)行分銷職能，繞過分銷成員，把產品直接賣給消費者。
對于某些特殊的商品或者特殊的模式，我們在這里就不加探討了，如“安利”的直銷模式。雖然自建網(wǎng)絡比較安全，容易控制，容易指揮，靈活。但是，直銷的問題也是十分明顯的：
·貨物的風險——直銷是實行現(xiàn)款現(xiàn)貨，還是實行賒銷?現(xiàn)款現(xiàn)貨對于新品牌、新市場來說是幾乎不可能的;而賒銷所潛在的貨物風險對于企業(yè)來說是巨大的;
·人員的風險——員工是否忠誠?當網(wǎng)絡建成，銷售隊伍成型后，人員的風險就明顯地凸現(xiàn)出來。員工的跳槽，重要銷售干部的“駕網(wǎng)起義”對于企業(yè)的傷害是致命的;
·投入的風險——直銷的企業(yè)資源投入是巨大的，如果網(wǎng)絡或者產品或者管理出現(xiàn)問題，給企業(yè)帶來的損失是致命的;
·反應的遲緩——網(wǎng)絡的增加和辦事處、分公司組織的設置人為地增加了溝通的障礙，也讓企業(yè)的反應遲緩。
直銷是砒霜，可以治病，也可以致命。
企業(yè)強者如“可口可樂”等都在直銷上栽過跟斗，不用說我們這些剛剛進入市場營銷大門的“小學生”了。
七、遍地撒胡椒面式銷售。
很多企業(yè)在分銷渠道的建設上要求覆蓋面越廣越好，區(qū)域越大越好。銷售網(wǎng)點遍布全國各地，辦事處到處都是。但是遍地撒網(wǎng)的時候，企業(yè)是否考慮過以下問題：
·企業(yè)的銷售管理、市場維護是否能夠跟上網(wǎng)絡的步伐?
·企業(yè)有沒有足夠的資源來應付廣大市場的巨大需求?
·網(wǎng)絡建設付出的成本有多高?什么時候可以回收?
·網(wǎng)絡是自己建設的，還是借助經(jīng)銷商以及眾多的中間商的網(wǎng)絡?
·企業(yè)是否有足夠的能力應付網(wǎng)絡突發(fā)事件?
·競爭對手的網(wǎng)絡情況是怎樣的?
企業(yè)管理不是“大躍進”，沒有對市場的深入研究，沒有對企業(yè)資源的全面規(guī)劃，沒有戰(zhàn)略思想的指導，盲目布點、遍地撒網(wǎng)只能招致失敗。
八、盲目傍大款。
大客戶是企業(yè)銷量的保證，這是無可非議的。按照20/80法則，一個企業(yè)銷量的80%是由20%的客戶完成的。——請注意，這里所指的客戶并非完全是大客戶。按照一些大型快速消費品企業(yè)的說法，這些客戶叫做“核心客戶”而非“大客戶”。在目前的市場中，大客戶的區(qū)域通路能力特別強，甚至有的大客戶的實力遠遠超過企業(yè)。但是，客戶的實力越大，分銷能力越強，他們對于企業(yè)的談判能力和經(jīng)銷的條件就越苛刻。如果企業(yè)不具備充分的實力，和大客戶合作會很累的。
因為大客戶是以網(wǎng)絡為生存基礎，為核心競爭力的貿易型企業(yè)。企業(yè)雖然可以借助于他們的通路快速占有終端，但是競爭對手的實力如果更強，經(jīng)銷條件更加優(yōu)越，大客戶將無可置疑地轉向對手。
同時，和大客戶合作意味著企業(yè)失去或者部分失去對該區(qū)域市場的控制、管理權。企業(yè)的營銷戰(zhàn)略、品牌規(guī)劃很難在大客戶的企業(yè)中得到貫徹和實施。在合作中，企業(yè)和大客戶之間常常會因為爭奪渠道控制力而發(fā)生摩擦。
