渠道驅(qū)動(dòng)還是品牌驅(qū)動(dòng)?

誤區(qū)：很多經(jīng)濟(jì)管理方面的研究人員，特別是一些中國(guó)的研究學(xué)者，在根據(jù)有限的資料總結(jié)世界優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功之處時(shí)，往往會(huì)得出這樣一個(gè)結(jié)論：“品牌經(jīng)濟(jì)”時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，而中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有一家可以稱得上是真正意義上成功的品牌。這使得很多中國(guó)企業(yè)非常悲觀，以至于對(duì)剛剛建立的渠道優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而在“品牌知名度”與“渠道成熟度”的選擇上猶疑難決。

勘誤：在中國(guó)市場(chǎng)，推進(jìn)產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)的過(guò)程并不是通過(guò)市場(chǎng)手段建設(shè)品牌的過(guò)程;企業(yè)即使建立了品牌也無(wú)法令市場(chǎng)占有率獲得提升。這并不是說(shuō)品牌不重要——在中國(guó)，最終消費(fèi)群不能也無(wú)法只依賴品牌購(gòu)買產(chǎn)品。在“品牌知名度”與“渠道成熟度”兩者之間，我建議首先選擇渠道。

企業(yè)發(fā)展需要強(qiáng)大的外部動(dòng)力，而渠道則是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)中最關(guān)鍵的外部動(dòng)力。無(wú)論海爾、聯(lián)想、華為、TCL、寶鋼等，許多中國(guó)成功的企業(yè)都在證明，渠道驅(qū)動(dòng)比品牌驅(qū)動(dòng)更加重要。

案 例

GE照明和飛利浦照明，都是世界知名品牌，在中國(guó)成立合資企業(yè)的時(shí)間都是在20世紀(jì)90年代初，企業(yè)所在地都是上海。但從目前的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)看，飛利浦照明在中國(guó)市場(chǎng)上對(duì)比GE顯然是打了個(gè)大勝仗。

許多分析認(rèn)為，GE照明在中國(guó)的遜色表現(xiàn)，主要由于合資經(jīng)營(yíng)的雙方不協(xié)調(diào)的管理。但這只是其中的一部分原因。我們從很多材料和報(bào)道的分析中得出：更重要的原因來(lái)自于他們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)渠道的不同認(rèn)知度。

飛利浦照明在與中國(guó)合資方亞明照明有限公司合作初期，就非常重視亞明原有的銷售資源。對(duì)當(dāng)時(shí)的飛利浦來(lái)說(shuō)，中國(guó)是個(gè)神秘的市場(chǎng)，究竟怎樣取得市場(chǎng)還是需要中國(guó)當(dāng)?shù)厝巳ソ鉀Q和開(kāi)拓。所以，他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中尤其重視其合作方亞明原有的分銷渠道，并不采用飛利浦在歐洲以品牌作為市場(chǎng)拉力的銷售方式。而GE照明走了另外一條路，他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的廣告和技術(shù)投資上的投入都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)飛利浦照明，他們始終專注于建立終端市場(chǎng)的品牌形象和源于“愛(ài)迪生”的技術(shù)開(kāi)發(fā)。

品牌真的那么重要嗎?

對(duì)于消費(fèi)者而言，品牌的確非常重要，這是毫無(wú)疑問(wèn)的。品牌的影響力有時(shí)的確是無(wú)法抗拒的，一些成功品牌所帶來(lái)的銷售成就也是世人皆知的。但當(dāng)我們驚呼這些“品牌魔力”的時(shí)候必須清醒地認(rèn)識(shí)到：對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，品牌的影響能力是相當(dāng)脆弱的!這不是品牌本身的問(wèn)題，而是我們的企業(yè)還不具備做品牌的能力，我們所做的一切只是把產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為擁有名字的商品，并不是真正意義上擁有了品牌。

在營(yíng)銷戰(zhàn)略上，我們常見(jiàn)的錯(cuò)誤之一是——把品牌當(dāng)作“資源”。品牌不是資源，品牌是一個(gè)結(jié)果。品牌不是原因，千萬(wàn)不能說(shuō)因?yàn)槲矣衅放�，所以我就可以做任何事情。錯(cuò)誤之二是——把品牌當(dāng)作“目標(biāo)”。品牌同樣也不是目標(biāo)，而仍然是一個(gè)結(jié)果，企業(yè)的目標(biāo)是基于產(chǎn)品、服務(wù)、交貨基礎(chǔ)上的持續(xù)獲利能力。

戴爾一直被公認(rèn)為具有個(gè)人電腦品牌，但是戴爾獲得品牌這個(gè)結(jié)果，是源于戴爾公司對(duì)渠道和市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)并有能力實(shí)現(xiàn)這種認(rèn)識(shí)。絕大多數(shù)的研究都認(rèn)為，戴爾取得飛速發(fā)展的核心是直銷、速度、價(jià)格等等。事實(shí)上，無(wú)論是直銷、速度還是價(jià)格，都是戴爾取得市場(chǎng)拉力的方式。我們以市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的外部動(dòng)力作為考慮的起點(diǎn)，戴爾的關(guān)鍵是，采取有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和直接掌握終端用戶得到了市場(chǎng)拉力，這個(gè)拉力大于它受到的競(jìng)爭(zhēng)阻力而產(chǎn)生了巨大的加速度。換句話說(shuō)，戴爾以直銷做品牌，所有知道戴爾的人，無(wú)論是否使用戴爾的產(chǎn)品，都知道它是個(gè)價(jià)廉物美的品牌。這讓戴爾沒(méi)有去投資一個(gè)巨大的渠道網(wǎng)絡(luò)，而是得到一個(gè)更大的終端市場(chǎng)。在戴爾的邏輯中，它追求的是直銷、是顧客個(gè)性化需求的滿足，并要求企業(yè)確實(shí)具有柔性化的能力來(lái)滿足直接銷售所需要的條件，所以戴爾得到了品牌這個(gè)結(jié)果。

當(dāng)我們關(guān)注某個(gè)已經(jīng)知名的品牌時(shí)，我們常常只能看到品牌本身在市場(chǎng)中產(chǎn)生的作用，卻忽略了在品牌還沒(méi)有建立時(shí)，是什么讓產(chǎn)品進(jìn)入消費(fèi)者心中的，也忽略了即便品牌知名之后維系品牌的基石是什么。如果弄不清這兩個(gè)問(wèn)題，我們根本就談不上對(duì)品牌的理解。

在幾乎所有的世界優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)中，營(yíng)銷上紛繁復(fù)雜的策略都是起步和初創(chuàng)階段的事，如今他們將絕大多數(shù)時(shí)間和精力投入到品牌基石的市場(chǎng)建設(shè)中，倡導(dǎo)的是“市場(chǎng)營(yíng)銷(Marketing)“而不是“渠道營(yíng)銷(Channel Marketing)”;所謂的“渠道管理(Distribution Management)”只是市場(chǎng)營(yíng)銷中某一環(huán)節(jié)的內(nèi)容，目的是與渠道成員建立合理的合作關(guān)系，以控制渠道成本和確保消費(fèi)者在需要產(chǎn)品、服務(wù)時(shí)不要出現(xiàn)問(wèn)題。在美國(guó)、日本、歐洲，GE、IBM、SONY、SIEMENS等這些品牌早已深植人心，他們通過(guò)各種市場(chǎng)傳媒手段和質(zhì)量保證，取得并保持品牌的成功。但是，他們初涉市場(chǎng)時(shí)市場(chǎng)策略側(cè)重的是什么呢?他們是如何在當(dāng)?shù)睾蛧?guó)際市場(chǎng)上建立渠道的呢?渠道成本怎樣是合理的?我們卻不得而知。

在總結(jié)世界優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功之道時(shí)，各類研究者很少提及這些企業(yè)在建立、管理和爭(zhēng)奪分銷渠道領(lǐng)域的作為——捕捉到這些初創(chuàng)階段贏得市場(chǎng)的材料顯然非常困難。這導(dǎo)致很多經(jīng)濟(jì)管理研究人員得出本文一開(kāi)始所說(shuō)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。實(shí)際上，品牌本身并不代表“優(yōu)秀”：品牌是企業(yè)選擇進(jìn)入市場(chǎng)和取得市場(chǎng)的方式，品牌依靠企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷以及品牌提供商自身形象(產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量、價(jià)格、交貨服務(wù)等)得以經(jīng)營(yíng)，并無(wú)其他含義。

渠道成熟度才是關(guān)鍵

品牌，我們認(rèn)為它是一個(gè)投資巨大、非常理想的市場(chǎng)拉力，然而在巨大的中國(guó)市場(chǎng)，爭(zhēng)取市場(chǎng)份額的方式顯然并不是只能通過(guò)品牌。在品牌所帶來(lái)的市場(chǎng)拉力這一點(diǎn)上，中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)得非常痛苦，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)與跨國(guó)公司在品牌競(jìng)爭(zhēng)上起點(diǎn)完全不同，并不公平�？陀^上說(shuō)，在中國(guó)本土已經(jīng)不公平，在國(guó)際市場(chǎng)上就更是如此。中國(guó)企業(yè)只能以主動(dòng)積極的態(tài)度想方設(shè)法地將產(chǎn)品/服務(wù)推向市場(chǎng)，這個(gè)推力就是渠道，它源自產(chǎn)品/服務(wù)提供商所設(shè)計(jì)和建立的渠道網(wǎng)絡(luò)。如圖1，企業(yè)在初創(chuàng)階段，渠道推動(dòng)力是企業(yè)成長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?相對(duì)地，隨著企業(yè)通過(guò)渠道和產(chǎn)品使品牌逐漸被消費(fèi)者和最終用戶接受，對(duì)品牌的投入經(jīng)營(yíng)加大;隨之，品牌逐漸產(chǎn)生巨大的拉力帶動(dòng)渠道。

中國(guó)的“渠道”二字原意為“在河湖或水庫(kù)等的周圍開(kāi)挖的水道，用來(lái)引水排灌”，其寓意已經(jīng)非常清晰：首先需要有河湖(有源源不斷的產(chǎn)品)，其次需要開(kāi)挖水道(建立渠道網(wǎng)絡(luò))。商業(yè)渠道，指企業(yè)的產(chǎn)品從工廠流向消費(fèi)者，資金從消費(fèi)者流向工廠的通路。渠道之于企業(yè)，就像發(fā)達(dá)的樹(shù)根之于參天大樹(shù)一樣。它對(duì)市場(chǎng)提供“養(yǎng)分”并確保其良好的吸收能力。在渠道的各環(huán)節(jié)上，制造商主要依賴渠道成員將其品牌形象推向消費(fèi)群和最終用戶，并帶給消費(fèi)群和最終用戶品牌體驗(yàn)。從另一個(gè)角度看，渠道不是依賴品牌建立的，品牌知名度高，對(duì)渠道的推廣和建設(shè)當(dāng)然有幫助，這時(shí)的渠道是“水到渠成”;而對(duì)品牌知名度低的企業(yè)，渠道成了建立品牌的方式之一，企業(yè)需要通過(guò)渠道建立品牌的知名度。

我在前面援用GE照明和飛利浦照明兩個(gè)研究案例，目的就是要強(qiáng)調(diào)即使同樣是兩個(gè)世界知名品牌，在中國(guó)市場(chǎng)上也完全無(wú)法做到只依賴品牌拉力而占據(jù)市場(chǎng)。如果我們明白飛利浦照明運(yùn)作的細(xì)節(jié)就會(huì)更加認(rèn)同這一點(diǎn)。

當(dāng)飛利浦照明了解到中國(guó)經(jīng)銷商對(duì)服務(wù)和利益的各種需求后，迅速地將原有的5個(gè)辦事處在兩年中擴(kuò)展到覆蓋全中國(guó)的17個(gè)辦事處，建立了300多個(gè)飛利浦特約經(jīng)銷商，并對(duì)經(jīng)銷商執(zhí)行等級(jí)管理，確保獲得各地隨著“中國(guó)城市美化工程”的開(kāi)展而產(chǎn)生的各種照明工程項(xiàng)目。飛利浦照明是第一個(gè)用手提電腦和投影儀為中國(guó)照明經(jīng)銷商講解照明設(shè)備，幫助經(jīng)銷商實(shí)施工程現(xiàn)場(chǎng)的照明設(shè)計(jì)服務(wù)的專業(yè)照明企業(yè)。不僅如此，為使經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度不斷提高，飛利浦加大了銷售服務(wù)領(lǐng)域和對(duì)客戶滿意度的提升，為經(jīng)銷商開(kāi)展專業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、應(yīng)收賬款管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理等培訓(xùn)，2000年起又啟動(dòng)了耗資巨大的經(jīng)銷商“最佳合作伙伴”項(xiàng)目，提高和扶持經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的進(jìn)一步滲透水平。這種做法的關(guān)鍵之處在于飛利浦照明對(duì)中國(guó)渠道驅(qū)動(dòng)力的認(rèn)知：建立良好的分銷渠道體系，服務(wù)經(jīng)銷商并確保他們獲得利益，才是取得中國(guó)市場(chǎng)的關(guān)鍵。在以市場(chǎng)推廣為主的品牌建設(shè)上，飛利浦照明始終保持低調(diào)。隨著其市場(chǎng)份額的提高，越來(lái)越多的消費(fèi)者知道不僅有飛利浦品牌的剃須刀、電視和影音設(shè)備，還有飛利浦品牌的燈具、燈泡等。事實(shí)上，飛利浦照明設(shè)備已經(jīng)在中國(guó)城市建設(shè)中形成了穩(wěn)固的優(yōu)勢(shì)。而在彩電業(yè)務(wù)上，自2002年，飛利浦正式進(jìn)入并采用TCL的渠道網(wǎng)絡(luò)。

這就是一個(gè)世界著名品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)作進(jìn)程，它至今為止是成功的。那么，中國(guó)本土企業(yè)又是怎樣的呢?

渠道為先

許多中國(guó)企業(yè)對(duì)于渠道的認(rèn)識(shí)實(shí)在是太過(guò)膚淺，沒(méi)有企業(yè)認(rèn)真地理解：渠道到底是什么?渠道是解決什么問(wèn)題的?其實(shí)說(shuō)到底，渠道就是解決“交貨”這個(gè)問(wèn)題的，就是如何保證把貨以最合理的方式最快速地交給顧客�？墒俏野l(fā)現(xiàn)，企業(yè)對(duì)于渠道的理解，更多的是對(duì)于經(jīng)銷商、零售商、批發(fā)商的理解，沒(méi)有人回到渠道本身和顧客本身去思考。

我們不妨從一些領(lǐng)先的或者說(shuō)暫時(shí)領(lǐng)先的中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中去領(lǐng)悟。

從20世紀(jì)90年代開(kāi)始，大型百貨業(yè)開(kāi)始沒(méi)落，連鎖超市開(kāi)始成為主要的零售渠道，中國(guó)流通渠道領(lǐng)域開(kāi)始進(jìn)入深刻變革時(shí)期。由于市場(chǎng)渠道管理和開(kāi)拓紛繁復(fù)雜，中國(guó)一些企業(yè)在沒(méi)有渠道網(wǎng)絡(luò)的情況下，并不只是一味選擇通過(guò)代理商加盟形式的渠道建構(gòu)方式，而是側(cè)重考慮如何避免使各類渠道成員失控的棘手問(wèn)題。

我們看看TCL的例子。1992年，TCL集團(tuán)公司在供過(guò)于求的彩電市場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)為眾多彩電生產(chǎn)廠家所忽視的盲點(diǎn)：對(duì)于大屏幕彩電市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)的外來(lái)品牌價(jià)格普遍偏高，致使消費(fèi)者難以接受，而中國(guó)彩電生產(chǎn)廠家還沒(méi)有能占據(jù)高質(zhì)低價(jià)的市場(chǎng)。

按照傳統(tǒng)步驟，TCL要切入這個(gè)市場(chǎng)必須經(jīng)歷產(chǎn)品選項(xiàng)、籌措資金、物色人才、征地建廠、招工培訓(xùn)、組織生產(chǎn)、銷售推廣。由于市場(chǎng)機(jī)遇不可能等待如此漫長(zhǎng)的過(guò)程，李東生決定建立一個(gè)渠道銷售網(wǎng)絡(luò)，再找工廠合作生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)的TCL還沒(méi)有參與彩電行業(yè)，在進(jìn)入市場(chǎng)的方式上，TCL選擇了“渠道為先”的途徑：創(chuàng)建一個(gè)全國(guó)性的營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)，第一步是要進(jìn)入市場(chǎng)，以渠道將產(chǎn)品推向最終消費(fèi)者;第二步就是要擺脫市場(chǎng)失控的危險(xiǎn)，進(jìn)而引導(dǎo)、控制市場(chǎng)，把主動(dòng)權(quán)掌握在自己手里。它成功了，而且這個(gè)渠道是動(dòng)態(tài)的——隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展主動(dòng)創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)TCL持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，因?yàn)樗�具有自己感觸市場(chǎng)脈動(dòng)的渠道根須。

我們?cè)倏纯粗袊?guó)手機(jī)市場(chǎng)上的生力軍——波導(dǎo)。波導(dǎo)在加強(qiáng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的同時(shí)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品性能和產(chǎn)品質(zhì)量，使波導(dǎo)手機(jī)真正具備了優(yōu)良的性價(jià)比，而波導(dǎo)的渠道營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)則是其成功之路的起點(diǎn)。波導(dǎo)還建立了覆蓋全國(guó)的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，使消費(fèi)者能夠真正享受到全方位的本地售后服務(wù)。隨著手機(jī)市場(chǎng)日漸成熟，消費(fèi)者購(gòu)機(jī)心理也日趨理性，他們大多看中的是手機(jī)品牌以及品牌所涵蓋的諸如性價(jià)比、質(zhì)量、服務(wù)等與消費(fèi)者切身利益相關(guān)的因素。如果說(shuō)波導(dǎo)連續(xù)三年奪得國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)市場(chǎng)占有率第一是渠道和產(chǎn)品制勝的結(jié)果，那么2003年實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)占有率第一和四連冠則是品牌與渠道相互推進(jìn)的結(jié)果：具備優(yōu)良產(chǎn)品性價(jià)比，完善本地售后服務(wù)，貼近消費(fèi)者需求，獲得更多消費(fèi)者的首選。

但2004年，國(guó)產(chǎn)手機(jī)卻遭遇了一場(chǎng)“大雪”。對(duì)此，很多人從不同的角度進(jìn)行了分析，但是無(wú)論你如何認(rèn)真分析國(guó)際品牌的成功，也許你只能更加明白對(duì)于中國(guó)手機(jī)企業(yè)而言真的是沒(méi)有什么“品牌效應(yīng)”——當(dāng)國(guó)際品牌手機(jī)也開(kāi)始建設(shè)渠道的時(shí)候，我們的手機(jī)企業(yè)顯得那么脆弱!如此大的起伏，2005年，我們的確需要靜下心來(lái)想想我們企業(yè)的渠道與品牌的困境。

形成閉環(huán)的渠道驅(qū)動(dòng)

渠道驅(qū)動(dòng)的核心是讓分配好的利益和市場(chǎng)保持源源不斷的動(dòng)力，而渠道的兩個(gè)核心成員——制造商和分銷商之間是一種共生關(guān)系，成功的渠道建設(shè)令雙方始終由于利益關(guān)系而相互依賴和支持。它需要操作的科學(xué)性，并運(yùn)用IT技術(shù)的成果;它還需要價(jià)值鏈各成員相互之間建立良好的合作伙伴關(guān)系。所有這些需要的是一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力的理念，即所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品應(yīng)有持續(xù)穩(wěn)定或增長(zhǎng)的市場(chǎng)，這時(shí)，品牌建設(shè)起到及時(shí)的拉動(dòng)效果，所產(chǎn)生的市場(chǎng)拉力與渠道推動(dòng)力成為一個(gè)方向上的合力，隨著品牌知名度和渠道成熟度的相互提升，閉環(huán)的渠道驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)生循環(huán)，成為源源不斷的動(dòng)力，如圖2。對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)，我們需要啟用的是“渠道驅(qū)動(dòng)”所代表的“渠道營(yíng)銷”的魅力。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要明確：

·品牌知名度產(chǎn)生市場(chǎng)的拉力，渠道成熟度產(chǎn)生市場(chǎng)的推力。

·成功的企業(yè)以渠道為先。

·渠道必須動(dòng)態(tài)持久。

·渠道驅(qū)動(dòng)和品牌營(yíng)銷相互產(chǎn)生合力。

企業(yè)的成長(zhǎng)必然需要強(qiáng)大的外力，中國(guó)企業(yè)要取得外部動(dòng)力，不是在一開(kāi)始就獲得和創(chuàng)造一個(gè)知名品牌，而需要通過(guò)渠道驅(qū)動(dòng)取得持續(xù)的效果，隨后深入進(jìn)行品牌營(yíng)銷，聯(lián)合“渠道”和“品牌”正向合力，使得企業(yè)始終處在持續(xù)而快速的成長(zhǎng)中。