提成制，簡單地說是將員工的收入和業績直接掛鉤，以此來激勵努力工作的人的一種人力資源的管理機制，也是一種常用的方法。為什么這篇文章認為提成制是企業的毒奶呢?其實要從一個故事說起。新東方俞敏洪也是將工資提成制看做是企業的毒奶。新東方作為中國第一家在紐交所掛牌的教育培訓機構，2014年~2015年的業績連續潰敗，股價從25美元跌到9美元。但是從2016年開始，新東方的業績又大幅度改善，提高了100億人民幣。2017年4月26日，新東方的股價又升至66美元，市值也突破了100億美元。那么新東方為什么會有這樣一個逆轉呢?在新東方上市那幾年，俞敏洪承認自己差點帶著新東方走向邪門歪道，忽略了教學質量、講師培訓、產品設計等需要長時間才能產生業績的工作，一門心思去賺快錢，希望以此提升新東方的股價和市值，員工的收入也緊盯著業績和利潤來考核，注重眼前利益，沒有注重教學質量。所以造成新東方教學質量的下降，也是造成新東方股價下滑的原因。所以俞敏洪將之視為毒奶，后來他把關于收入和利潤的考核統統取消，主要以教學質量、講師水平和顧客的滿意度來提高收入。

京瓷創始人稻盛和夫先生在他的《阿米巴經營》里曾說過，“按照西方的成果主義，如果市場大環境很好，那么公司的盈利狀況很好，員工的收入也會可觀。但是，如果企業一旦發生經濟危機，公司盈利狀況下降，即便公司經濟危機也許只是暫時現象，大多數員工因為收入下降，仍會心懷不滿、怨恨和嫉妒，所以從長遠的眼光來看，成果主義反而會使人心渙散，增加了救治公司的難度。”在經濟向好，公司環境發展良好的時候，提成制工資可能對員工來說還可以，當盈利下滑時，即使提高員工工作積極性也很難扭轉業績。提成制就是成果主義，成果主義背后的邏輯是不管員工如何做，只看結果。這樣的邏輯必然導致員工按照自己的經驗和喜好來工作，這也是許多中國企業變得不規范的源頭。

相反“實力主義”背后的邏輯是正確的做法必須帶來正確的結果，是不斷地對工作方法進行改進和總結，這會使企業走向規范、走向成熟。當今經濟發展到現在的量級，市場的增量無多，必須進入存量競爭的時代。所謂產能過剩，去庫存就是企業間的競爭達到白熱化肉搏時，用戶不簡簡單單是關注數量和質量，而要關注品質和品位。

對于大多數企業主來說，如果你是以計件工資，這種僵化的模式就會造成很多無腦的加工者，使得企業生產出很多大路貨，造成被淘汰的結果。文中舉了個很好的例子——中國足球。中國足球是不差錢的，但是如果對中國足球再多的激勵，技術不行，能打得過韓國、日本嗎?顯然是不可能的。郎平曾說過：“中國女排精神是建立在技術的基礎上”!

提成制是成果主義的一種表現，當員工盡最大的努力而無法完成業績時，收入就會停止，還會下降。這必將打擊員工的士氣，甚至帶來員工的大量流失。此外一切企業的經營者將企業利潤不佳全部歸結于員工積極性不足、員工的執行力不強，沒有意識到提高業績是經營者的核心競爭力。業績不提高的原因在于經營者沒有制定出卓越的經營方針，而非員工的積極性。更重要的是，按照成果主義執行，容易造成員工按部就班，忽略了考核中的創新與質量。俞敏洪說：“新東方的本質是內容教學，是質量教學，是教師水平的教學，真正要提高的是服務、業績兩手抓”。海底撈也是這么做的，如果沒有服務，沒有過程的考核，一味只看目標考核，還相信不管黑貓白貓，能抓住老鼠就是好貓這樣的話，企業就會出現很多漏洞。

實際上在酒行業，提成制工資是最常見的激勵方式。老田怎么看這個問題呢?經過這幾年的摸索，老田發明了一個“增量提成法”。“增量提成法”針對不同類型的企業，不同的階段，施行不同的激勵方式。對于中小型企業或者發展型企業來說，我個人認為還是要提成考核，但是在方法得當的同時要以增量提成為主。

很多企業走極端，一個是做銷售的沒有提成，同時也沒有過程考核。因為不會像新東方、京瓷這樣的企業有科學的考核體系，在管理水平本來就不高的情況下，再加上沒有提成、沒有激勵，企業該怎么發展呢?是發展不了的。我認為對于發展中的企業來說，相對粗放的考核是有利于企業發展的，我稱之為“增量提成法”。

比方說小村外去年能夠增長將近80%左右，其實是跟企業的激勵方式是有關系的。去年有六個大區老總，拿出6個100萬來獎勵他們。這6個100萬不是企業出的，是增量提成。一個大區老總在自己負責的省區增量1000萬，公司就拿出3個點來激勵。一個大區老總如果平時的工資是30~40萬，那么拿到100萬的話就翻了2~3倍，對這個大區老總的激勵度是非常大的，肯定會拼命干。但是在工作過程中還有兩項指標很重要，比方說核心市場的打造，城區餐飲渠道的建設，利潤，經銷商的死亡率和招商率。這幾個關鍵指標是有利于企業良性發展的，而不是只看到業績看不到這些指標。我認為這個方法是比較好的。石花酒業激勵制度的改革，激勵大區增量提成也是為了讓企業煥發活力。

當企業過了發展階段，管理水平也有一定提升了，再進行精細化考核，也就是所謂的KPI考核。KPI考核是建立在強大的人資部、市場部、銷售部高效統一的前提下的。把過程考核，如維護市場、客戶滿意度等等納入考核指標，是解決一些內在市場質量、用戶滿意度問題較對的方式。而現在很多企業，仍然在發展階段，考核的科學程度沒有提高，一味照搬西方的考核制度，業務員就是過程考核，領導就是績效考核、提成考核，其實是不對的。

目前對大部分酒企來說，要兩手抓。一手以銷售額、利潤、費用為導向，人人圍繞績效轉，人人圍繞銷量轉。我認為這才有利于提高業務員的積極性。但是我們也要有重點的考核，而不是非常繁瑣的KPI。比如每月的打分，里面肯定夾雜著很多人情。當企業發展到洋河、瀘州這種規模的時候，它加重對KPI過程大的考核是對的，因為它考核的組織結構比較完善。