廠商之間的欠款和“三角債”，已經(jīng)隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展及國家金融體制的完善基本得到遏制，但經(jīng)銷商在渠道環(huán)節(jié)上的欠款，尤其是在零售終端的欠款大有日趨蔓延之勢，這種現(xiàn)象已經(jīng)成為經(jīng)銷商發(fā)展的威脅。因為大量的零售終端欠款導致經(jīng)銷商的資金鏈斷裂，資金周轉困難。但這些零售終端多、散、亂的特征，導致一是要賬難;二是因關門轉讓、倒閉逃跑呆賬多。經(jīng)銷商一年到頭，一算賬，要么是賺回一堆白條，要么是算著掙的錢最后打水漂了。結果，我們的經(jīng)銷商苦不堪言。

為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢?筆者經(jīng)過大量的走訪與分析，得出如下結論：

一、經(jīng)銷商對零售終端欠款的病因

導致經(jīng)銷商對零售終端欠款的原因大致有以下幾種：

1.盲目追求渠道扁平化，神化終端制勝

市場競爭越來越殘酷，處在上游的企業(yè)開始追求企業(yè)自身的渠道扁平化，在這種大的趨勢下，企業(yè)不是根據(jù)每個市場的具體情況來指導經(jīng)銷商渠道運作，而總是一刀切地指揮所有市場的經(jīng)銷商開始自身的渠道扁平化，所謂市場運作的重心下移。結果，經(jīng)銷商的工作量不堪重負且經(jīng)營成本日漸上升。

這種工作不但沒有給經(jīng)銷商帶來好的經(jīng)營業(yè)績和利潤，反而導致業(yè)績下滑、利潤下滑。更為嚴重的是，原本依靠二批和分銷商還有銷量，經(jīng)過運作零售終端得罪了原有的二批或分銷商，造成了銷量下滑。這種“吃獨食”的做法，違背了商業(yè)流通的基本模式與路徑，忽略了各個流通環(huán)節(jié)本身不可替代的作用，導致了市場運作進入僵局。

2.經(jīng)銷商缺乏對零售終端的有效管理能力

通過長時間的流通渠道運作，大部分經(jīng)銷商已經(jīng)具備了管理二批和分銷商的能力，但由于缺少直接與零售終端的溝通、了解，大部分經(jīng)銷商對零售終端的特征認識不足，造成對零售終端的開發(fā)、運作和管理方法單一、手段錯誤。隨著商業(yè)流通模式的變革，經(jīng)銷商對超級終端市場的運作更是被動。

另外，由于零售終端網(wǎng)點具有多、散、亂的特征，開發(fā)、運作、管理和利用的難度很大，經(jīng)銷商和其手下人員只會“跑單幫”送貨，不會收賬與控制。造成大量的零售終端欠款在一片倒閉逃跑、關門轉讓中流失。

3.經(jīng)銷商沒有找到撬動零售終端的支點

大家都知道杠桿原理，只要能找到支點有人能將地球撬起來。但經(jīng)銷商在對零售終端開發(fā)運作中沒有找到撬動的支點，造成在被動運作零售終端，這種盲目運作可以說成是經(jīng)銷商自己運作出來的困難。

由于缺少對零售終端的分析與判斷，或者經(jīng)銷商自身經(jīng)營產(chǎn)品所限，即經(jīng)營的產(chǎn)品本身就不適合進行零售終端市場的運作，最后只能搬起石頭砸自己的腳。

筆者在走訪的過程中，碰上一個叫苦連天的經(jīng)銷商，因為他所經(jīng)營的二線品牌進入了很多超市終端，自己也花了很多的進店費、堆頭費、條碼費，結果不到兩個月被一線品牌給擠出來了。更讓他痛不欲生的是在城區(qū)開發(fā)了400多個零售終端，給了陳列獎、展示費，又雇了一幫子人對零售終端檢查指導，結果也是產(chǎn)品包裝都搬攔了，產(chǎn)品依然賣不出去。他一問零售終端的人員，他們說：頂頭二批的貨不能不賣，否則頂頭二批的其他產(chǎn)品就不會再給他送貨。最后的結果是：任憑他如何去做工作，最后自己的產(chǎn)品還是被退了回來(白酒經(jīng)銷商學院：bjjxsxy)。

4.過分對零售終端壓貨，超出零售終端的付款能力

追求鋪貨量，認為鋪出去就是賣出去了，沒有認識到過量的鋪貨實際上是一種倉庫轉移，只有消化掉的產(chǎn)品才是“凈銷量”。經(jīng)銷商必須十分了解每個網(wǎng)點實際消化產(chǎn)品的能力。否則，只能用兩種手段壓貨：一是欠賬，我卸了貨，你打白條我走人;二是促銷，要就給你，只要能多接我的貨。

事實上，零售終端運作主要追求的是鋪貨面，而不是單個網(wǎng)點的接貨量，因為只有產(chǎn)品鋪貨面大、市場覆蓋率高，才能迅速地讓產(chǎn)品實現(xiàn)流轉與消費。鋪出去的產(chǎn)品再多，如果沒有形成足夠的消費接觸面，產(chǎn)品也很難實現(xiàn)暢銷。

二、給經(jīng)銷商零售終端開處方

做生意可能做不到絕對沒有欠賬，但做生意肯定能做到最終沒有爛賬。經(jīng)銷商防止零售終端欠賬必須做好以下幾個方面的工作：

1.不盲目開發(fā)運作零售終端，要量力而行

經(jīng)銷商在決定開發(fā)運作零售終端市場之前，必須自問：我能不能或者說該不該開發(fā)運作零售終端市場?回答這個問題，經(jīng)銷商必須盤點自己的資源。如果自己具備了以下三個要素，就可以展開零售終端開發(fā)運作，否則必須慎重做出選擇。這三個要素為：

一是經(jīng)營的產(chǎn)品在零售終端占有優(yōu)勢或者說自己經(jīng)營的產(chǎn)品是行業(yè)中的一線品牌;

二是自己擁有足夠的人力、運力、運作力、管理力;

三是推廣運作的產(chǎn)品有足夠的利潤空間。

值得提醒的是：沒有一個經(jīng)銷商是為了長期開發(fā)運作零售終端而運作，尤其是我們的大流通批發(fā)商。我們更多地是為了形成終端零售價格和最快速度的讓產(chǎn)品實現(xiàn)消費認知、認可、購買而開發(fā)運作零售終端。

2.找到撬動零售終端的支點，杜絕以欠款為代價

零售終端之所以提出欠款，主要原因是對你所推介的產(chǎn)品沒有動心，或者是產(chǎn)品以外的銷售政策不足以吸引他的注意力，不能使他們產(chǎn)生強烈的經(jīng)營欲望。你在沒有其他措施和辦法的情況下，才以欠款為撒手锏進攻零售終端。

說句實在話，往往是推介產(chǎn)品的人信心不足或不會挖掘產(chǎn)品自身的賣點才會做出不斷的讓步，否則，推介產(chǎn)品絕對會用自己的激情點燃零售終端。從而化解買賣雙方的對立而走到一起，達成交易。

同時，自身產(chǎn)品的消費群定位也是撬動零售終端的支點，如果我們能把我們的產(chǎn)品所具備的廣泛或獨特的消費群推介給零售終端的銷售者，再告訴他如何向這些消費群推介，這本身就是一個較好的支點。

3.適量卸貨，少卸勤送

由于零售終端以零售為主，且自身的實力有限，我們必須根據(jù)其實際的銷售能力決定每次給他們卸多少貨，多長時間送一次。絕不給他們施加過大的庫存壓力。只要照著少卸勤送的原則，我想，零售終端不會因為十元二十元而欠你的賬。

4.建立零售終端的賬務管理體系和責任體系

有問題不可怕，可怕的是發(fā)現(xiàn)不了問題或找不到問題發(fā)生的原因。同樣，有了零售終端的欠款不可怕，可怕的是沒有一個完善的零售終端賬務管理體系和責任體系。如果能夠建立零售終端的賬務管理體系和責任體系，即使有了賬務也不會造成損失和威脅。

那么，如何建立零售終端的賬務管理體系和責任體系呢?首先建立防止零售終端欠款的“禁令”，杜絕隨意答應欠款;其次是建立誰欠誰收，限期收回的責任追究體系;最后是建立專項零售終端欠款動態(tài)跟蹤體系，對欠款對象、欠款是否按約定收回進行動態(tài)管理，做到天天催、時時要。