新零售本質(zhì)是重構(gòu)貨—場—人，轉(zhuǎn)變?yōu)槿?mdash;貨—場，以消費者(人)的體驗為核心，利用數(shù)據(jù)技術(shù)，清晰描繪消費者畫像，更精準地與消費者進行連接，嚴格根據(jù)消費者需求進行供貨和調(diào)整，營造多場景的交互空間環(huán)境。我們必須認清連鎖新零售的模式本質(zhì)，不以復合手段開源增量的連鎖，不以標準化體系節(jié)流降耗的新零售，都是危險的。為新零售賦能，卓鵬戰(zhàn)略獨創(chuàng)了酒類連鎖新零售3×6底層模式。其中“3”是指擴張模型、選址模型和單店盈利模型。

首先，擴張模型是指“區(qū)域多店+雙層合伙人”的模式�？梢韵仍诤诵牡厥薪ɑ�地，再到優(yōu)勢省份進行板塊化建設，最后進行全國化布局，同時通過線下門店吸納具有人脈資源的個人作為合伙人，形成一個綜合性的，擁有品牌塑造、產(chǎn)品銷售、招商擴展、客群鏈接等綜合功能的平臺。匯聚區(qū)域核心合伙人成立平臺后，與企業(yè)股權(quán)捆綁，合伙人可與公司共投、共享、共擔、共創(chuàng)，甚至未來享受資本紅利，形成牢固的廠商關(guān)系。

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其次是選址模型，這是基于商業(yè)模式和品牌戰(zhàn)略的選址策略。單店選址是連鎖機構(gòu)商業(yè)模式的外在體現(xiàn)，它不僅決定了單店的客流來源、盈利能力，還決定了連鎖業(yè)態(tài)的發(fā)展與擴張。許多連鎖店起初開三、五家甚至十多家時都能盈利，但開到幾十上百家時，就會出現(xiàn)盈利能力差的門店和虧損門店，最終影響連鎖品牌發(fā)展。這中間一個重要的因素是，他們沒有從商業(yè)模式的高度來對待店址的選擇。

再次是單店盈利模型，即五力系統(tǒng)，包括形象力、產(chǎn)品力、導購力、推廣力和商圈力。要做好單店盈利，就必須兼顧這五個方面，共同做好為盈利而服務。

新零售連鎖對連鎖渠道有六大賦能，即線上賦能、線下賦能、店內(nèi)賦能、店外賦能、產(chǎn)品賦能和服務賦能。

首先是線上賦能。線上不僅要利用數(shù)據(jù)的廣度，還要利用數(shù)據(jù)的深度。利用線上系統(tǒng)化導流平臺匯聚并捕捉長尾流量，通過微信公眾號、APP、第三方平臺、本地生活類媒體等形成線上傳播矩陣，匯聚流量。例如24小時智慧門店，將微商城介紹給來線下店消費者顧客，可線上下單，同時可推薦給第三方，即可獲得返利。其實就是利用微商實現(xiàn)三級分銷，利用線上店實現(xiàn)24小時營業(yè)。

第二個是線下賦能。線下打造復合式生意平臺。我們?nèi)狈�體驗的門店只是連鎖的2.0，例如傳統(tǒng)的專賣店，僅僅只是一個賣貨的場所而已，缺乏體驗感，即視覺、聽覺、觸覺、味覺、體驗感，五感體驗。例如，中糧名莊薈正計劃利用VR技術(shù)可真實性地感受國外酒莊場景，包括產(chǎn)品生產(chǎn)的整個流程。店內(nèi)有浪漫舒緩的音樂，營造葡萄酒體驗氣氛，就如同茶葉店需要點檀香播放古典樂曲。

第三個是店內(nèi)賦能。店內(nèi)新場景是精品化、智能化、五感化、互動化。之前做店運營，講究的是顧客論、會員論、客流論，現(xiàn)今，需要通過門店吸粉、賣貨、建平臺。也就是說我們需要從顧客到粉絲，從會員到社群，從客流到流量。例如盒馬鮮生的成功經(jīng)驗之一就是定位精品超市，通過進口生鮮品類切入市場，首先俘獲一二線的新中產(chǎn)人群。多場景交互體驗終端將拓展新零售的想象空間，技術(shù)應用的目的是為了數(shù)據(jù)抓取和場景構(gòu)建。

第四個是店外賦能。店外鏈接是建立平臺，匯聚線下、店外的長尾流量。這個社會是平臺經(jīng)濟時代、共享經(jīng)濟時代，若一個人或者企業(yè)沒有平臺思維，就會失去未來。我們需要把每個顧客、每個會員當成流量，進行引流，獲得有深度的流量，明確每個價格帶的會員數(shù)量，這對于一門店來說非常重要。因此，在店外通過異業(yè)聯(lián)盟和團購VIP俱樂部等形式，以線下門店為中心，將社區(qū)、企事業(yè)單位、商戶的潛在消費人群轉(zhuǎn)化為體驗中心客戶，以提升門店的高質(zhì)量流量。

第五個是產(chǎn)品賦能，建立應對不同場景客戶需求的產(chǎn)品對策組合，要做好場景多元化、對策差異化、需求心智化和客群標簽化。

最后是服務賦能，多場景交互體驗終端將拓展了新零售的想象空間。要實現(xiàn)從顧客到粉絲、會員到社群、客群到流量的轉(zhuǎn)變，做好社群服務，定制服務和品鑒服務。