近年來，白酒行業雖然受到一些外部政策環境的影響，但安徽的一家名為宣酒的企業仍然保持了較快的增長;2004年進行改制，改制前，資產僅有1000萬，改制后的第八年資產9.56億元;改制前員工僅有158人，現在員工已達2000多人;改制前員工年平均工資僅有800元，到2012年年末，員工的年平均工資已達54000元。改制后的八年時間取得了翻八番的優異成績。

改制后為何能取得如此傲人的業績?除了扎實的市場營銷工作外，又有哪些不為人知的營銷秘籍呢?宣酒集團董事長李健在一次訪談中，將宣酒的這些成功概括為以下幾個方面。

一、用人本主義思想管理現有的知識工作者

現在市場營銷人員都是知識工作者，對于知識工作者需要運用人本主義思想進行管理。現實生活中，大部分企業經常會遇到招工荒、用工難、員工跳槽等問題。其實，這都是沒堅持人本主義思想的結果。對知識工作者管理，宣酒做了以下幾個方面的改變：

第一，團隊建設上，注重培養人才。
多年前，因為業務發展得非常快，宣酒試圖去挖別的企業的人，但是后來證明挖來的人基本上靠不住，都跳槽走了。正如馬云在2012年說的一段話：“我在十年前犯過一個錯誤，十年前，我對我管理團隊的18個人說，你們全部幫著干，我要從外面招空降兵來擔任公司的高管。

最后的結果是，所有招來的空降兵在八年后全部都離開了，而讓我高興的是當年的那18人全部都成為現在公司的高管。 ”他最后得出一個結論：態度比能力重要，選擇比能力重要。作為一個組織，最重要的一個功能就是培養人才。宣酒現在的用人觀就是：全力培養子弟兵，包容再造空降兵。空降兵來到企業一定要先適應公司的企業文化。

第二，對員工進行分類管理。
宣酒作為一個白酒行業的企業，員工有兩大類。第一類是搬運工和包裝車間的包裝工，大多是體力勞動者;第二類是科研人員、營銷人員和其他的管理人員，他們是知識工作者。對于第一類員工，我們用的是泰勒式的管理方法，就是績效考核的辦法。對于知識工作者的管理，恰恰是不能用這種方法，而只能用目標管理，并以此激發主觀能動性。

第三，理解了對知識工作者管理的原則，招聘和培訓工作便簡單有效了。
很多的報刊、雜志把招聘說的很神奇。招聘要由單獨的老總來負責，要設置各種考題來考察應聘的大學生。其實不然，人一定是有缺陷的，而組織是可以完美的。組織用人的方法是用人之長，補事之短。

一個組織不能寄希望于天才來管理，組織應該用平凡的人做出不平凡的事情。我就告訴人力資源部的經理，一個人只要他沒有明顯的缺陷，只要他是一個正直誠實的人，我們就用他。

第四，明晰了工作邊界。
“我27歲起，就當企業的一把手。二十多年來，我一不管人，二不管錢，三不管物。我之所以三不管，是因為我要做另外三件更重要的事情。第一我要做大家做不了的事情，第二我要算財務總監算不清的賬，第三我要看別人看不清的地方。因為我擁有的信息量最大。宣酒集團董事長李健這樣表述道。

所以，要讓該做決策的人做決策。有了這個界定后，先明晰了自己的工作內容，凡是下屬能做的事情負責人一概不做。

第五，為員工創造幸福。
在民營企業就感覺是在打工，沒有歸屬感、安全感和價值感。基于這種認知的不協調，宣酒提出了“為員工創造幸福”的口號，推出了“金手銬、金跑鞋、金飯碗”的舉措。特別是金飯碗，過去鐵飯碗的員工是國家的主人，在這個企業里可以為所欲為，而現在的金飯碗是在工作的平臺上，通過個人的奮斗獲得的。我們還提出為員工每年增工資、零辭退、終身聘用，組織員工培訓學習、帶薪旅游等一系列措施。

二.樹立正確的價值觀

這么多年來，宣酒最引以自豪的是創建了企業文化。從不知道什么是正確的價值觀，到認為正確的價值觀就是正直與誠實，包容與同情。只要你是正直與誠實的，哪怕你有缺點，都值得去培養。

作為企業的一把手或是高層管理人員，你要想統領好這個組織，一定要有利他之心，并由此成就大我境界。

當然，每一個組織都有不同的價值觀，但是正確的價值觀都是一樣的。員工不是看你說的怎么樣，關鍵要看你做的怎么樣。你說的再好，可是你沒有做到，最終所有的價值觀都被破壞了。現實中，有一些民營企業雖然沒有進行企業文化建設，但是企業的一把手非常講誠信，獎罰分明，實際就是建立了一種價值觀，建立了一種企業文化。

公司現在形成了“三像”的局面，第一像家庭，第二像軍隊，第三像學校。像學校一樣培養人，像家庭一樣溫暖人，像軍隊一樣有戰斗力。這就是價值觀的力量。