導讀：以生產汽水起家，以保健酒旗號上市的海南椰島，國資整合再獲進展。近日海南椰島發布公告稱，第一大股東海口市國有資產經營有限公司擬通過公開征集方式協議轉讓現所持有的海南椰島全部國有股7873.76萬股(占總股本的17.57%)。按目前市價算，這筆股權轉讓的金額將達8.81億元。

10年前，它是保健酒老大;十年后，它的酒類業務縮水至3.6億元，僅為勁酒一個零頭。營銷方向的迷失讓椰島陷入了進退維艱的境地。

一直欲“奪權”的二股東富安系控股兩個月前黯然退出，現在再遭國資委“甩賣”，富安系控股的股權目前由東方財智接手，但新主會是誰仍無定論。未來的“新主”究竟能否、又將怎樣挽救海南椰島的頹勢呢?

業績低迷盼國資重組整合搭救

保健酒市場作為酒類的一個細分市場，雖市場容量有限，但銷售額仍從2003年的20億元左右逐步成長到2013年的130億左右。海南椰島曾和今日保健酒市場的絕對霸主勁酒競爭難分伯仲。

據酒業家查詢，2005年是分水嶺。在此之前椰島一直在銷售額上領先于勁酒，2003年其售額已到10.13億元，勁酒僅有4億元。但十年后的2013年，海南椰島總營收9.11億元，其中酒類3.6億元，而勁酒銷售額已達67億元左右。

海南椰島三季報顯示，2014年1—9月，營收2.85億元，同比下滑56.5%;利潤大幅下滑62.82%至0.42億元。

“海南椰島的銷售依賴湖南市場，但湖南市場存在產品老化等問題，導致業績嚴重下滑，而其自身對市場、渠道的把控力也很差。”方德咨詢董事長王健對酒業家記者表示，海南椰島產品外觀、顏色、口感上都已不適應消費者的需求，而由于保健酒涉及到批文等冗長環節，其產品創新和更新換代也備受掣肘。

這只是表面的，事實上海南椰島在內部的股東層面也存在“摩擦”。2009年，“寶安系”通過二級市場介入，與海口國資展開股權之爭。

曾在海南椰島任職的一名高管告訴酒業家記者，在過去數年中，作為海南椰島第二大股東，深圳市富安控股有限公司(簡稱“富安控股”)在企業內部也有不小的話語權，往往與第一大股東和原董事長張春昌意見并不一致，這也影響到一些項目的進行。一位熟悉張春昌的業內人士表示，張春昌是資本高手，但其注意力已不在主業上，這影響了過去幾年海南椰島的發展。知情人士透露，海南椰島內部還存在一些復雜的關系，如某個主要市場的大經銷商是海南椰島一位核心高管的親屬。

隨著業績下滑，海南椰島似乎變成了“燙手的山芋”。2014年10月，富安控股將持有的海南椰島5000萬股(占總股本的11.16%)轉讓予“東方資本”旗下私募機構深圳東方財智。

這標志著“國資系”與“寶安系”對海南椰島股權爭奪戰正式落幕。有業內人士表示，預計上述做法是為即將開展的國資重組整合資本運作做鋪墊，隨著國企改革進程加快，基本面將迎來實質改觀。

而最近幾年海口市國資委一直想退出。上述高管透露，海口市國資委曾與中糧集團有過接觸，希望將股權轉讓給中糧集團，但最終并未談攏。坊間傳聞，海口市國資委與洋河股份也有過接觸。

曾經的輝煌扎根社區

盡管盛景不再，但誰也不能否認海南椰島曾經的輝煌。

著名營銷專家魏迎生介紹，早期椰島因其顏色和中藥屬性，比較難以讓消費者接受，打市場非常困難。直到90年代末，椰島炒作外資“1.2億不賣”事件，迅速打開市場。此外廣告投放也助推了椰島的火爆，2000年的電視酒類媒體投放，第一名是金六福1億元，第二名就是椰島7800多萬元。當年，椰島在湖南市場的125ml裝的小酒年營收達1億元。

海南椰島自1999年上市后業績一路飆升，到2003年其營收突破10億元，獨霸保健酒“一哥”名號。

“椰島曾經的成功是‘華東模式’的成功，”魏迎生說到，“華東模式就是王黎明(原海南椰島副總經理)負責華東地區時打造的，通過‘廣告+長期社區活動’，進行長期的消費者互動，達到情感鎖定”。

王黎明曾撰文回憶：這種模式的核心是平時做透功能認知文章，讓老人愿意喝，愿意長期喝，節慶時節做透孝敬長輩的情感文章，讓兒女愿意買，愿意長期買的持續禮品市場。

魏迎生也曾參親身實踐。“主要是跟居委會長期合作舉辦小規模活動，每場聯系40—60位中老年人，再邀請副主任以上醫師職務的醫生(當地知名度很高，美譽度高)主講，醫生一般講40分鐘左右健康知識普及的課程，最后主持人5分鐘總結，稍微帶一些椰島的信息，接著派發宣傳頁和贈送125ml裝的椰島產品。”

在長期社區活動的促進下，椰島也加強了消費者名單收集整理。據魏迎生介紹，在15年前，椰島已開始建立消費者數據庫系統。通過構建消費者長期活動和情感跟蹤，對消費者進行定時生日祝福，寄送生日賀禮，電話回訪等。

“椰島在華東積累了50萬戶消費者數據庫名單，每月寄送養生手冊，每人寄送生日賀卡，每人電話祝福生日可是堅持了10年，這個優勢是椰島的核心優勢，是勁酒無法替代的。定位與消費心智的構筑才是品牌立于不敗之地的根本。”王黎明認為華東模式成功是靠這些數據和堅持打下的。

“椰島做不好實在可惜”，魏迎生說道，模式成功之外椰島鹿龜酒的產品屬性不容忽略，具有中藥屬性的椰島鹿龜酒確實有醫治效果，當時海南椰島總部就接到江蘇地區上百萬感謝信。魏迎生舉例說，海南椰島江浙滬市場，在2004年左右一個單品的業績近3億，一度占據上海保健酒市場總銷量的72.8%，以致后來椰島總部的領導層更換，廣告投放減少，其它地方銷量一落千丈，而蘇錫常地區的銷量很多年仍然堅挺。

王黎明曾指出，椰島鹿龜酒老年消費的功能屬性很強，在華東以老年功能市場強力推廣，卻無意打開了禮品市場，最終形成‘父母愿意長期喝，兒女愿意長期買’的禮品市場。

“其實在2001年，椰島就有很強的品牌戰略規劃，有‘定位理論’，比如好多當年在上海打工的安徽人回安徽還經常口頭傳播‘父親的補酒’這個概念。”魏迎生多次提及椰島當年一些前衛的做法。

敗走轉折：效仿勁酒迷失方向

然而，轉折發生在2003年。

“在2003年，椰島模仿勁酒的路子，亂了自己的戰略，營銷方向開始迷失”，著名營銷專家魏迎生作為曾經的椰島人對酒業家記者坦言。

2003年4月3日的海南椰島杭州會議后，椰島開始規劃效仿勁酒，走深度分銷，決定從江蘇宜興試點，推出椰島“五指山”酒，瓶型和大小跟勁酒類似，口味也發生改變，不再是鹿龜酒的味道。

據魏迎生介紹，由于新產品125ml裝還未上市，2003年4月份開始推的是1斤裝的，經銷商一次打款9萬元，但動銷困難，到當年9月份，沒有二次進貨，市場起色不大。

“2003年9月7日以來，椰島在宜興正式試點，深度分銷進入實戰階段，椰島正式推出125ml的酒”，魏迎生介紹，“當時宜興市場也就10個員工，主要到菜市場做活動，打到終端，一天的工作是這樣的：每天早晨天員工進入市場做推廣活動，至上午9點半左右結束，稍事休息，走訪終端網點;11點左右進入小飯店推廣，飯后巡訪;16-17點返回。一般原地待3—5天，15—20天再回來一次。長期、反復的攻堅戰下，當地80%的市場都打下了。從數據看，從9月7日到12月31日，宜興市場現金回款達305萬元，網點拓展到4400多家，試點非常成功”。

305萬在當時意味著什么?魏迎生說，“2003年中國保健酒市場發育尚不成熟，勁酒第一年開發的縣級市場，一年能做20來萬就相當不錯了。”

然而這種成功反而誤導了椰島。“從2004年，宜興模式開始被大規模復制，但全部失敗。因為當時宜興區域負責人谷勇是退伍軍人，雖作業難度極大，但團隊承受力驚人，其他地區不具備這樣條件，宜興的成功一度誤導了上層的決策，認為宜興模式可復制，后來漸漸迷失。”魏迎生說。

王黎明在上述文章中反思，椰島在勁酒的超速發展中迷失自己，模仿注定死路一條。

王黎明談及椰島營銷最大的失誤是“錯失成為行業雙雄的時機，當斷不斷，營銷戰略模糊造成全國不能一盤棋，長期諸侯割據。保健酒市場本可形成兩類市場，一是以勁酒為代表的中年市場;二是以椰島為代表的老年市場。”

在魏迎生看來，高烈度競爭環境下營銷有四個層次，初級是進行消費者引導、品牌營銷;第二層是消費者互動，深度分銷，體驗式營銷，如品鑒會等;第三層就是類似“華東模式”，找到好的切入點，將免費模式導入，扎根社區鎖定情感。

他認為，椰島在2003年已做到第三個層面，后來搞深度分銷是倒退。“如果椰島后來將免費力度提高到3倍，資源投放力度如更偏向社區化運作，椰島營銷模式將進入第四層次。如不走勁酒的分銷路子，而是扎根社區，椰島不會出現現在的狀況。”