李克強總理在今年的政府工作報告中提出“互聯網+”行動計劃以后，該話題迅速成為經濟領域的焦點話題。互聯網的發展不僅促進了新興產業的誕生和成長，對傳統產業也有著顛覆性的意義。依托互聯網，不論是跨界，還是“+”，O2O成為酒業不可不談的商業模式。

“O2O是一種商業模式，是做好企業營銷的一個‘術’，在今天的互聯網時代，不可或缺”，易觀商業解決方案營銷咨詢總監袁文帥在接受鳳凰網酒業專訪時表示，大多數主要的酒類企業都在嘗試O2O的模式，但酒類O2O的布局本身有其優勢和不成熟的地方，很多企業仍處在摸索階段。他同時也表示，酒類O2O著眼于貼近消費者需求，是酒行業新態勢下的一個趨勢，“發展有不確定性，但是未來前景值得看好。”

“互聯網+”三大戰役：賣貨、聚粉、建平臺

2015年白酒行業筑底以后開始弱復蘇，互聯網帶來網上銷售渠道增長。“互聯網+”的行業發展思路也逐漸達成共鳴。易觀國際認為，企業的“互聯網+”不是單純的業務電子化，也不是單純的渠道擴張，而是未來商業的企業整體轉型，是一套系統的商業變革，而企業互聯網轉型所面對的三大戰役是“賣貨、聚粉、建平臺。”

“互聯網+”的出現，給了所有企業在新的商業環境中調整自己、重新定位自己的契機，那么“互聯網+”，到底“+”什么呢?易觀國際認為，整體實施落地包括七大工程：互聯網+營銷、互聯網+渠道、互聯網+產品、互聯網+戰略、互聯網+資本、互聯網+IT、互聯網+組織。

“這七大工程的系統規劃和科學布局，是保障傳統企業互聯網化轉型升級的核心所在”，袁文帥表示，對于傳統酒水企業，由于本身市場化程度較低，應該圍繞目標消費者，從“互聯網+企業”入手;大型企業有資源、有能力，應該從“互聯網+戰略”、“互聯網+資本”的角度來切入;而中小型企業靠機會，同時面臨生存問題，需要聚焦“互聯網+營銷”、“互聯網+渠道”、“互聯網+產品”三個方面。

在“互聯網+”蓬勃發展的同時，跨界開啟了互聯網與傳統行業融合的新趨勢，也為傳統行業帶來了更多機會。此前，聯想收購瀘州老窖旗下武陵酒、板城燒鍋、孔府家等多家白酒企業，組建豐聯集團專營白酒;2014年，娃哈哈集團宣布進軍白酒、天津榮程集團進軍白酒、平安集團進軍白酒，產業資本作為整合力量的主力頻頻跨界酒業“試水”，成了中國經濟轉型升級中的一個縮影。

資本作為推動產業快速發展的力量，在任何行業似乎都被看好。對于白酒產業而言，之所以近來跨界頻頻，袁文帥認為受市場和政策兩大因素影響：

第一，政策因素。習李新政，對處于“政商消費邏輯”的白酒行業影響極大，一度走向量價齊跌的境地，迫使白酒行業轉型;

第二，市場因素。互聯網、移動互聯網的快速發展成為了“催化劑”，讓企業能夠將商務的觸角延伸到消費者層面，從這個層面加快白酒行業從“名酒”過渡到“民酒”的歷程，并打破白酒過往的“政商消費”與“大眾消費”周期轉換的怪局，加上市場的力量，白酒就有可能實現“供需一體化”的關系。

白酒從2013年開始量價齊跌，白酒企業開始實現轉型之路。“這是消費的行業本質”，袁文帥說，“名酒開始慢慢走向消費者，開始市場化的運作，這是巨大的機會”。

而資本市場看到了產業調整的機遇，并通過跨界整合抓住它。“選準有白酒行業優良屬性的企業和產區，進駐資本，整合優勢產區、人才，并實現市場化”，袁文帥認為，資本同時還看好“白酒行業市場集中度極低，行業競爭還存有很大不確定性”，因此把握這個機會試水，“是一個很好的選擇。”

傳統企業做O2O重塑組織架構是關鍵

跨界要達到強強聯合，要能有1+1>2的效果，對于酒企而言，O2O成了適時適勢的選擇。

追溯企業營銷方式，從銷售模式來看，工業化時代產生的“大量銷售方式”，即量產量銷，是很多企業今天仍在采用的方式，酒企也不例外，酒水經銷商的囤貨模式就是表現之一，這種具有野蠻工業化特性的營銷方式，在袁文帥看來，是“具有暴力傾向的。”

此后，深度分銷模式開始流行。通過組織經銷商和終端零售商，實現商品的快速流通，將產品高效率的傳遞給消費者，成了更加精準的營銷方式。在袁文帥看來，這一理念恰好在今天的O2O模式上得到了體現。

“像酒快到、1919這樣的商業型企業，自身扮演商業角色，再整合終端資源，通過線上實現信息傳導，線下實現產品運輸，最終將產品交付給消費者，是比以前野蠻的大量銷售方式更加先進的，是深度分銷模式之一”，袁文帥說，“所以就能產生很好的銷售效果”。

目前來看，酒行業O2O模式主要為三種：廠家主導，經銷商主導，以及平臺商整合，對應了酒行業內快速崛起的洋河一號，定位連鎖模式的1919、華龍酒直達，以及酒快到、中酒網等，在袁文帥看來，這三種模式各有優劣：

蘇酒集團推動互聯網化轉型，憑借洋河強大的品牌號召力及傳統線下渠道資源優勢(渠道商10,000家、煙酒店300,000家、會員單位500,000家)、豐富的產品線(藍色經典系列，海之藍、天之藍、夢之藍，老名酒：老天藍、新天藍，微分子)和線上線下資源整合能力，在易觀推動下，實施聚粉，將O2O模式與粉絲運營相結合;

酒快到依托酒仙網，整合線下終端零售商資源，線上導流，線下配送，模式比較輕，能夠實現快速發展，但是管理難度大，可控性低，消費體驗很一般;

1919依托1919酒類直供的資源，線下自建終端為主，合作終端為輔，依托自身多年在酒類供應鏈的建設能力，逐步實現了從廠家到終端的產業合力，并不斷節約成本和提高效率。終端相對比較可控，消費體驗較好，但擴張速度受資本能力束縛，管理規范化程度要求較高。

上述模式優劣兼具，那么哪些要素是酒業O2O模式所必備的呢?在袁文帥看來，如何結合自身的資源和能力系統思考，整合產業資源，統籌解決多方利益分配，完善組織和人員架構配置，是O2O實施的關鍵。

具體來看，袁文帥認為，企業要成功實施O2O必須處理好四大問題：

首先，O2O模式的頂層設計。清晰的模式是推進的前提，整體的O2O布局思路，具體到實施過程的引流、轉化、線下資源、反饋、留存等都需要提前明確;

其次，打通商品及會員。線上線下的打通是保障，具體應當包括商品的電子化、商品庫存的打通以及會員利益及渠道的共享;

第三，解決多方利益沖突，所謂分好錢。模式確定了，利益分配是關鍵。通過合理的利益分配機制，解決品牌商與經銷商之間的利益、經銷商與渠道商的利益，以及線上和線下的利益等十分必須;

第四，重塑組織架構。有效的組織架構是必要條件。O2O模式落地需要設立專門的團隊來運營，設立相應的O2O部門以及進行職責、權力、利益分配，在確定組織后，做好運營流程、制度的安排及保障措施。

O2O的發展需要線上線下一起發力，這對團隊建設提出了較高要求。傳統企業發展互聯網業務，在原有團隊中植入互聯網思維是一個痛苦的過程。因此最好的辦法就是“建立分離型組織”。袁文帥建議，組建一支特別行動隊，要扁平化、高效化，來支撐O2O業務，根據企業O2O業務的布局和實施，做好流程的安排，他同時強調，“要做流程性團隊，而不是職能型團隊，然后通過技術手段做好團隊的管理，實現團隊組織的一體化。”