解析酒商賣酒12式(2)

第五模式：信譽(yù)盈利

經(jīng)銷商的信譽(yù)度和美譽(yù)度是無形資產(chǎn)。信譽(yù)源于承諾和服務(wù) ，表現(xiàn)為信用口碑和經(jīng)營(yíng)口碑。信用口碑是指經(jīng)銷商在某一市場(chǎng)，在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過程中建立起來的資信狀況。一般來說，口碑良好的經(jīng)銷商，主要表現(xiàn)為守信用，包括對(duì)廠家和下級(jí)分銷商，遵守合同、遵守市場(chǎng)游戲規(guī)則，具有良好的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)道德。

經(jīng)營(yíng)口碑是指經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)能力、配送能力、分銷和網(wǎng)絡(luò)在同行中具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力、領(lǐng)導(dǎo)力等。

第六模式：跟進(jìn)盈利

與大行業(yè)或者大企業(yè)的共同利益，主動(dòng)配合，將強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)化為依存伙伴，借船出海，借梯登高，以達(dá)到爭(zhēng)取利潤(rùn)的第一目標(biāo)并使企業(yè)快速壯大。

這里有個(gè)故事與各位酒商分享。在大海之中，鯊魚是一個(gè)十分兇狠的家伙，非常不好相處，許多魚類都是它們的攻擊目標(biāo)，但有一種小魚卻能與鯊魚共游，鯊魚非但不吃它，相反倒為它供食，這種魚就是魚。魚的生存方式，就是依附于鯊魚，鯊魚到哪兒它就跟到哪兒。當(dāng)鯊魚獵食時(shí)，它就跟著吃一些殘羹冷炙，同時(shí)，因?yàn)樗�還會(huì)為鯊魚驅(qū)除身體上的寄生蟲，所以鯊魚不但不反感它，反而十分感激它。因?yàn)橛絮忯~的保護(hù)，所以魚的處境十分安全，沒有魚類敢攻擊它，能夠攻擊它。這種生存方法和生存哲學(xué)，說起來讓人十分泄氣，但卻十分有效。

第七模式：包銷、訂制盈利

產(chǎn)品包銷是指經(jīng)銷商就一款或幾款產(chǎn)品與廠家簽訂包銷協(xié)議，限定功能、質(zhì)量、包裝、價(jià)格等。雖然經(jīng)銷商承擔(dān)更多的銷量風(fēng)險(xiǎn)，但經(jīng)銷商憑借其對(duì)市場(chǎng)以及下游網(wǎng)絡(luò)的掌控完全可以消解這種風(fēng)險(xiǎn)，從而獲取更大的利潤(rùn)。如大型經(jīng)銷商中域電訊的定制手機(jī)、買斷手機(jī)已經(jīng)成為其主要盈利模式。通過定制、買斷，中域電訊不僅獲得了更大的利潤(rùn)空間，可以更自如的操作市場(chǎng)，掌控下游網(wǎng)絡(luò)、滿足消費(fèi)者的需求，而且密切了與上游廠家的關(guān)系，建構(gòu)了穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)鏈。國(guó)美、蘇寧、家樂福等大型低價(jià)銷售的經(jīng)銷商和零售終端，其中包銷、訂制的產(chǎn)品也是他們主要利潤(rùn)來源之一。

第八模式：服務(wù)盈利

經(jīng)銷商的四個(gè)角色：物流(倉(cāng)儲(chǔ)和配送)、融資、服務(wù)提供和信息溝通與反饋。

經(jīng)銷商的傳統(tǒng)角色，是分銷鏈上四個(gè)節(jié)點(diǎn)的包攬，但今天經(jīng)銷商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分銷鏈上的底氣，為了適應(yīng)渠道形態(tài)的變化，部分經(jīng)銷商開始在節(jié)點(diǎn)上收斂，通過將自己的資源優(yōu)勢(shì)凝練在某一節(jié)點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)自我的盈利的創(chuàng)新。 服務(wù)客戶盈利、服務(wù)廠家盈利、服務(wù)同行盈利、服務(wù)消費(fèi)者盈利

第九模式：商商結(jié)盟1、優(yōu)秀經(jīng)銷商結(jié)盟股份制公司

隨著制造商深度分銷的深入，在這種“上壓下擠，眾叛親離”的形式下，一些經(jīng)銷商早已是“四面楚歌”，為了防止被“四面合圍，聚攏殲擊”，部分經(jīng)銷商在力爭(zhēng)為上游制造商提供全面的服務(wù)和分銷的同時(shí)，也開始與下游經(jīng)銷商建立緊密的合作體，幫助他們建立自己的生意發(fā)展計(jì)劃。

如浙江商源，其用資本的形式將其與下游經(jīng)銷商牢固的捆綁在了一起。下游經(jīng)銷商經(jīng)銷浙江商源代理的所有產(chǎn)品，在下級(jí)經(jīng)銷商所擁有的網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明確要求控股，原來注冊(cè)公司是五百萬或者一百萬，決定注入資本后，他會(huì)將下級(jí)經(jīng)銷商所有的庫(kù)存進(jìn)行盤點(diǎn)，計(jì)算出你的倉(cāng)庫(kù)成本和運(yùn)作成本，然后他會(huì)注入現(xiàn)金進(jìn)行控股。但是這些現(xiàn)金都是進(jìn)了浙江商源經(jīng)銷的貨，他提出的就是讓下級(jí)經(jīng)銷商成為職業(yè)經(jīng)理人，年終還有分紅，當(dāng)然浙江商源自己也承擔(dān)著巨大的資本風(fēng)險(xiǎn)，如果下級(jí)經(jīng)銷商不賺錢，這種緊密型的捆綁，或者發(fā)展計(jì)劃，都不可能得到順利的實(shí)施。

2、渠道聯(lián)營(yíng)體

如：某商貿(mào)在眾多的下游批發(fā)部中選擇最具有潛力的分銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。原來每個(gè)縣可能有十幾個(gè)下游客戶，某某商貿(mào)固化下來一兩家，簽定聯(lián)銷協(xié)議，建立戰(zhàn)略同盟。同時(shí)，商貿(mào)也把每個(gè)下游分銷商的終端客戶固化下來，每個(gè)分銷商只對(duì)固化下來的終端客戶負(fù)責(zé)。某某商貿(mào)對(duì)此固化下來的分銷成員提供細(xì)致、深入的專業(yè)服務(wù)，保證其穩(wěn)定、長(zhǎng)期的獲利。

通過渠道結(jié)盟，改變啤酒分銷商依賴打價(jià)格戰(zhàn)、利益不穩(wěn)定、個(gè)人無依托的窘境，很受分銷商歡迎。目前和某某商貿(mào)簽定分銷聯(lián)合體協(xié)議的經(jīng)銷商有十幾家，在某某商貿(mào)建立終端檔案的終端客戶有二萬家。通過對(duì)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的控制，**啤酒的產(chǎn)品政策、價(jià)格政策、促銷政策、培訓(xùn)交流等能更快、更好地執(zhí)行。某某商貿(mào)通過分銷管理、市場(chǎng)精耕細(xì)作帶來較高的產(chǎn)品覆蓋率和市場(chǎng)銷量。

第十模式：OEM盈利

憑借其對(duì)市場(chǎng)的精深理解以及強(qiáng)大的掌控力，通過OEM的方式，打造自有的品牌。這種方式一般存在于產(chǎn)品技術(shù)要求不高、利潤(rùn)比較高的產(chǎn)品上。自己注冊(cè)商標(biāo)，打自己的品牌。

好處是防竄貨、砸價(jià)等擾亂市場(chǎng)秩序行為出現(xiàn)，使產(chǎn)品利潤(rùn)均在自己可控的范圍內(nèi)，從而能夠更好地獲利。而缺點(diǎn)則是對(duì)經(jīng)銷商來說，如果沒有強(qiáng)大的品牌支持以及成熟的網(wǎng)絡(luò)、操作手法，缺乏對(duì)OEM廠家的質(zhì)量控制以及管理，貿(mào)然操作自有品牌很容易出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題。同時(shí)很可能給原本就不那么和睦的廠商關(guān)系蒙上一層陰影。

第十一模式：入股盈利

參股或控股、合伙人、分紅。

案例：白酒企業(yè)紛紛締結(jié)“經(jīng)銷商同盟”

光大證券彭丹雪曾在其報(bào)告中這樣說，瀘州老窖2006年的定向增發(fā)，其主要目的并非為了投資，而是為了加強(qiáng)與經(jīng)銷商的關(guān)系。公司該次增發(fā)主要選擇了分布在華北、華東和華南的大區(qū)域經(jīng)銷商，參與增發(fā)的10名特定投資者，其中8名經(jīng)銷商的銷售收入分別占據(jù)公司2005年和2006年上半年銷售收入的9%和14%。增發(fā)將經(jīng)銷商和老窖牢牢地捆綁在一起。2007年上半年，瀘州老窖營(yíng)業(yè)收入12.94億，同比增長(zhǎng)27.58%;高檔酒收入8.18億，同比增長(zhǎng)32.91%。業(yè)績(jī)?nèi)绱耍��?jīng)銷商應(yīng)該功不可沒。不知道是不是受瀘州老窖的影響，“建立利益共同體”也成為今年五糧液在營(yíng)銷上的一個(gè)新變化。所謂利益共同體的另外一方，主要是指五糧液的經(jīng)銷商。顯然對(duì)于近一兩年在渠道上所出現(xiàn)的微妙變化，五糧液已經(jīng)有所認(rèn)知了。

陜西太白酒業(yè)集團(tuán)就是采取這種方式廠商深度合作模式，區(qū)域市場(chǎng)大經(jīng)銷商被吸引為公司的股東，甚至成為董事會(huì)成員，最終成為戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。這樣就能夠博取廠家充分的信任。對(duì)經(jīng)銷商來說，就可以充分利用廠家的資源以及品牌，廠家也愿意給予經(jīng)銷商充分的利潤(rùn)空間與支持，最終在廠商的共同努力下，成功啟動(dòng)和維護(hù)了區(qū)域市場(chǎng)，獲得雙贏的目的。經(jīng)銷商的利潤(rùn)與目標(biāo)得到了充分的實(shí)現(xiàn)。

第十二模式：廠商結(jié)盟

這種在業(yè)外有很多成功案例。如格力與其代理商采取的是合資成立銷售公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟方式。從1993年開始，格力空調(diào)就開始與各地的大代理商聯(lián)合組建了股份制的銷售公司，將區(qū)域內(nèi)的大代理商組織起來形成穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟。現(xiàn)在美的也大批量展開廠商聯(lián)合成立銷售公司，與格力不同的是，經(jīng)銷商出資，美的職業(yè)經(jīng)理以及營(yíng)銷人員，美的職業(yè)團(tuán)隊(duì)可以入股加盟，共同發(fā)展。美國(guó)的兩位學(xué)者柯林斯與波泣斯進(jìn)行了一項(xiàng)研究，美國(guó)6000家經(jīng)銷商，80%的經(jīng)銷商在3～5年內(nèi)倒閉，10%在5～15年內(nèi)倒閉，只有3%左右的保持不敗。兩位學(xué)者選擇了18家成功的公司，深入到這些企業(yè)研究六年發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)之所以常盛不衰，最主要的原因是目光遠(yuǎn)大，主動(dòng)改變。所以，經(jīng)銷商要立于不敗之地，必須要目光遠(yuǎn)大，主動(dòng)改變，要抓住自己現(xiàn)階段和將來盈利模式。