價格體系的維護有利于維持產品的生命周期，避免產品出現加速老化問題。區域業務人員在具體市場監管與操作過程中需要密切注意幾個可能導致價格體系崩盤的節點：本品搭贈、底價操作、過度促銷以及批發市場成為底價貨源集散地。
跨區域、跨渠道竄貨不僅對于價格體系容易沖擊，更為嚴重的是打擊了踏實耕耘市場的優質經銷商的積極性，因此一旦遇到該類型時間，區域責任人應該立即采取行動，堅決予以杜絕。
費用腐敗極容易出現，一旦出現將會導致用于投入市場的費用減少、經銷商利潤來源畸形(經銷商本應該從市場中獲得利潤，費用腐敗容易讓經銷商養成向廠家索要費用支持，甚至變相轉化為經營利潤的危險)或者是聯合腐敗的惡性事件。
因此，作為區域負責人一方面要以身作則，廠家也應該建立相關機制，讓費用腐敗一“觸”即死。
三、鎖定競爭標桿，在不斷學習、趕超中提升自我
加多寶與王老吉之爭，結果老三不見了;可口可樂與百事可樂競爭，結果非常可樂不見了...
進攻是最佳的防守，只用競爭才能保持不敗之地，仔細研究某品牌在某區域市場表現優秀，我們經常能夠發現這樣一個驚人的現象。
因此作為區域掌門人，需要認真做好幾個方面的事情：選競爭對手、學習競爭對手、尋找競爭對手的弱點、擊敗競爭對手。
選競爭對手很有講究，我本人在服務的一個地產小型啤酒企業時，一開始我們將視線盯著一線啤酒華潤雪花并通過一系列的競爭策略，雖然經常性地“吃虧”，然而市場份額卻迅速增加。
后來由于競爭策略更換，將競爭對手鎖定為相對弱小的對象，即便經常性取得勝利，然而總的市場占有率卻不斷下滑。主動選擇同優秀者相競爭，過程雖然踐行，但結果一定不會太壞。
知己知彼，百戰不殆。我們鎖定強勢競爭對手的目的是在競爭中學習提升內功，并力求最終取而代之。
學習對手的市場操作門道、學習對手的管理方法、研究對手的組織文化、研究對手的產品...
找出我方的差距，最短時間內補缺補漏。并通過尋找競爭對手的弱點、采取各個擊破的方式消滅競爭對手有生力量，提高我方市場占有率與品牌價值。
四、渠道為王，終端致勝，在加強管控的基礎上積極拓建完善的區域網絡
快消品企業的競爭力要素構成中渠道資源占有情況始終不可忽視，甚至出現了通過衡量渠道資源多寡來判定競爭地位的情形，“渠道為王”仍然有重大的研究意義。
然而渠道商“多則易亂，嚴管易死”的現象屢見不鮮。為了根治這樣的老大難問題，我們總結了幾招：
1、經銷商布局在前，招商在后。
區域負責人需要對整個區域的渠道布局有一個統籌的布局，切記“胡子眉毛一把抓”，有奶就是娘，要知道能捉老鼠的不一定是好貓。
在經銷商布局過程中，需要能夠實現“多而不亂、管而不死”的結果，這考驗著決策者的智慧和魄力。
2、核心產品搭配核心經銷商。
核心產品關系企業長遠發展大任，具有很強的戰略意義。因此，在招商過程中尤其需要謹慎，務必保證經銷商的質量即實力強(硬件實力、軟件實力)、忠誠度高(愿意認真談戀愛并結婚的，而不是玩玩一夜情的)。
3、重點渠道客戶重點關注。
對于那些喜歡觸碰高壓線的客戶，容易出問題的渠道(批發市場、電商)，區域負責人需重兵把守，重點關注，一旦發現問題及時予以糾錯，必要時甚至不惜拿出“壯士斷腕”般決心。
4、直控部分渠道。
對于有些渠道經銷商暫時無法操作或者是不愿意操作，但又可能對區域市場的發展意義深遠的渠道，企業就需要另案處理。
比如說通過嘗試一些新型渠道順應渠道發展趨勢的——社區o2o、電商等;再比如一些渠道雖然無法獲得足夠多的銷量和利潤，但是對于整體品牌形象提升價值很大——連鎖形象、體驗店等。
五、研究核心消費者，保持與核心消費群體高頻率互動
產品供過于求，同一品類大量充斥在渠道、終端，消費者應接不暇。消費者能夠想到你、找到你并且選擇你實屬不易。
然而對于絕大多數的我們來說根本沒有辦法與所有的消費者保持密切的互動。
因此，作為區域負責人需要研究產品的消費群體是誰，核心群體是誰，怎樣與核心群體保持高頻率互動，從而實現核心群體的消費帶動作用。
最后，對托爾斯泰的名言“幸福的家庭有同樣的幸福，不幸的家庭各有各的不幸”進行一下改編來結束本文：高績效的區域市場有同樣的成功路徑，而不幸的區域市場卻各有各的不幸。
