成為品牌運(yùn)營(yíng)商。

即手中擁有兩張牌，廠家牌及自身牌，此種方式可以讓自己騰挪自如，不容易成為“卸磨殺驢”的對(duì)象。打好廠家這張牌，不斷提升自己的銷量，可以在廠家那里獲得更多話語權(quán)以及更大的利潤(rùn)空間，打好自己的牌，則借渠澆水，通過貼牌、合營(yíng)等方式，輕資產(chǎn)、重品牌上陣，獲取更大的市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，當(dāng)然，也可以采取品類買斷的方式，控制更大的銷售區(qū)域，成為廠家平等的戰(zhàn)略合作伙伴。

“經(jīng)銷商+股東”.

在筆者培訓(xùn)過的經(jīng)銷商公司當(dāng)中，有的已經(jīng)向上游滲透，通過入股企業(yè)的方式，亦商亦廠，廠商結(jié)合，成為廠商一體化。經(jīng)銷商入股企業(yè)，可以更好地向廠家提供產(chǎn)品建議、市場(chǎng)信息，推動(dòng)企業(yè)變革與發(fā)展，而企業(yè)激勵(lì)或允許經(jīng)銷商入股，可以更緊密地團(tuán)結(jié)經(jīng)銷商，彼此抱團(tuán)，互相取暖。

跟上互聯(lián)網(wǎng)的腳步。無論經(jīng)銷商朋友是否適應(yīng)，都要勇敢擁抱這場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化，這不以人的意志為轉(zhuǎn)移，蘇寧+互聯(lián)網(wǎng)，就有了“易購”,中糧+互聯(lián)網(wǎng)，就有了“我買網(wǎng)”,手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)8億，移動(dòng)購物，已經(jīng)成為一種趨勢(shì)或時(shí)尚。

O2O(線上線下)電商有三種形式：

1、連鎖店鋪+網(wǎng)上商城。線上推廣，線下體驗(yàn)。由于實(shí)體店鋪投資較大，經(jīng)銷商可以采取與全國(guó)關(guān)聯(lián)零售店或物流公司，比如順豐(黑客)簽約合作的方式，整合資源，本著共贏的理念，互通、互補(bǔ)，做強(qiáng)做大市場(chǎng)。

2、借助第三方平臺(tái)。比如，京東、天貓、淘寶等，通過它們的巨大客流量，借力打力，相對(duì)于自身建立網(wǎng)上商城的風(fēng)險(xiǎn)，投資少，見效快，有條件的，不妨摸索嘗試。

3、微商。即通過微信，或建立微信群，通過“吸粉”,適時(shí)產(chǎn)品發(fā)布與促銷推廣，但需要注意的是，不要過于商業(yè)化，適時(shí)粘貼一些生活小常識(shí)、哲理故事、歷史典故、幽默笑話等，即活躍了氣氛，又拉近了距離，盡量避免經(jīng)常被推銷的不良印象。

不論采取哪一種形式，都要注重線下體驗(yàn)，尤其是支付平臺(tái)及物流配送能力，通過良好的服務(wù)，不斷培養(yǎng)粉絲群體，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的可持續(xù)銷售。

公司化、規(guī)范化。

有些經(jīng)銷商，并沒有隨著生意的做大，而不斷地優(yōu)化自己的運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)，表現(xiàn)為依然還是夫妻店，管理方面，還是靠指揮、命令，而不是靠流程和制度。凡是做大的經(jīng)銷商公司，都是公司化、規(guī)范化做得比較好的公司。筆者培訓(xùn)過的海南一家商貿(mào)公司，由于管理平臺(tái)搭建的好，激勵(lì)到位，大家各司其職，老板生活很優(yōu)雅和愜意，喝喝茶，會(huì)會(huì)朋友，事業(yè)蒸蒸日上。因此，在新的市場(chǎng)形勢(shì)下，經(jīng)銷商朋友一定要實(shí)現(xiàn)真正的公司化，搭建組織架構(gòu)、管理流程與制度、激勵(lì)機(jī)制等。香港前特首董建華的船業(yè)公司，在1998年亞洲金融風(fēng)暴時(shí)，不但沒有縮減人員，而是按照往常政策，照樣給大家漲了工資，讓大家備受鼓舞，工作加班加點(diǎn)，一起度過了難捱的時(shí)光。

經(jīng)銷商公司只有擯棄了人治，走向公司化、規(guī)范化，才能奠定基業(yè)長(zhǎng)青之路，讓員工看到未來的前景和希望。

“冬泳”而不“冬眠”.

當(dāng)前，全球經(jīng)濟(jì)一體化，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，WTO保護(hù)期限已過，未來的競(jìng)爭(zhēng)局面，將更加復(fù)雜和慘烈，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不僅有國(guó)內(nèi)，還有國(guó)外的。作為經(jīng)銷商，一定要有較強(qiáng)的洞察能力。面對(duì)不利的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，我們要奮起，而不是頹廢。要“冬泳”而不是“冬眠”.所謂“冬眠”,就是消極應(yīng)對(duì)，等靠要：等市場(chǎng)轉(zhuǎn)機(jī)，靠制造商，不是創(chuàng)造資源，而一直是伸手向廠家要，就是壓縮人員，就是該投入的，不投了，甚至讓市場(chǎng)自然銷售，而“冬泳”是，積極面對(duì)，通過學(xué)習(xí)，苦練內(nèi)功，提升員工技能，主動(dòng)調(diào)整營(yíng)銷策略，從坐商到行商，從坐銷到行銷，積極挖掘和滿足消費(fèi)者的需求，改善和提升服務(wù)，廣泛地開源節(jié)流，如此，才能提振員工信心，影響顧客，共同克服困難，再迎銷售新局面。

在新的形勢(shì)下，經(jīng)銷商只有認(rèn)識(shí)到當(dāng)前的危局，才能有效地化局、轉(zhuǎn)局，實(shí)現(xiàn)從蛹到蝶的蛻變，才能大膽擁抱變革，壯大事業(yè)，成為時(shí)代的弄潮兒!