區域酒企的競爭力塑造重點

企業競爭力塑造一般從低成本、差異化、聚焦這三點著手(邁克爾·波特《競爭論》)。在塑造區域型酒企競爭力方面，各規模酒企是有比較大差異的，表象體現于超級產品，但實際具體落實于營銷模式及配套系統的整個產業鏈配套。

在多年來服務區域成長型酒企中，筆者總結了關于酒企產業鏈有九大關鍵環節影響著企業競爭力的打造，其中包括生產釀造、包材供應、營銷類相關服務(策劃、設計等)、物流、媒體傳播、投融資、政治關系、商業關系、銷售推廣等九大關鍵環節。九大關鍵環節在企業發展的各個階段的應用重點不同，如下：

年銷售規模在1-3億元的企業，向產品要利潤向團隊要業績。

除一些特色型招商產品外，絕大多數區域型酒企在推進小區域高占有發展戰略時，會選擇縣級市場開始啟動市場，其原因為渠道關系較為穩定，資源投入強度不大，人員邊際成本較低。

做到1-3億規模時，企業一般在1個縣級市場做到相對優勢，同時在2個價位擁有較為明顯優勢，餐飲渠道銷售額做到第一份額。但由于餐飲推廣帶來的不經濟與競爭強度雙重壓力下，一般會出現大部分有量的產品極潤極低，企業盈利狀況極差。在此狀態下，企業的營銷重點應放到終端與消費者推廣層面，壓縮暢銷產品區域經銷商空間，企業直接配送，以求達到資源效率的最大化。在消費者層面，企業應采取特色產品打造的方式，打造較高利潤的中高端產品，滿足核心消費者需求提高企業盈利能力。

年銷售額規模在3-5億元的企業，利潤導向打造經銷及渠道競爭優勢。

除特殊地區外，絕大多數縣級酒企規模突破1-1.5個億時必須要向外縣擴張，在達到3-5億規模時地級市區的擴張一定是該階段營銷工作的戰略中的戰略，那么在此時必須通過招募經銷商的模式補充外阜區域客情及降低人員壓力。

此階段的營銷重點應放在經銷商及渠道環節作為破局的突破口。一方面通過產品利潤擴張，將經銷商及團購定制作為抓取業績的重要手段，另一方面通過采取團購定制酒的方式打破強勢品牌終端封鎖，提升消費者接觸頻率。此階段的超級單品戰略與高利潤經銷商定制或團購定制不矛盾，超級單品不意味著低利潤，此時的企業的重點在量化的破局而非利潤。

年銷售額規模在5-10億元的企業，打造標準化營銷系統建設企業發展自驅力。

此時企業已經在某一地區完成了基本布局，在該區域產品線基本完成了布局，此階段并不是開拓某一區域或招募哪個經銷商就能給企業帶來明顯的業績增長，反而越多的經銷商會導致管理成本增高，內耗資源情況出現。所以推動此階段企業成長的核心手段就是充分科學的“營銷規劃”——即清晰的產品規劃、明確的區域重點規劃、標準的市場操作要求規劃。具體如下：

第一、建立211產品線矩陣

即兩條生命線、一條防御線、與一條價值線，共3個層級的產品架構。各區域價位略有不同，以山東市場為例：第一條做大眾基礎的20-25元/瓶、40-60元/瓶兩個價位，該價位是餐飲消費、流通大眾消費、鄉鎮消費的主要價位段，是做企業基礎規模的生命線。

第二條做80-120元/瓶價位的防御線，在目前的量價背離的大環境下，該價位的消費定位為市區大眾宴請消費，該價位具有較強的盈利性帶來較大的可投費用空間，與名酒(洋河、瀘州老窖等)直接進行競爭交鋒，可以說搶奪百元檔份額就是在爭取中型區域品牌的發展空間。第三條做200元/瓶的品牌價值線。對于中型區域品牌而言，品牌力等于產品價格占位，所以對于中型規模的區域型品牌而言，200元/瓶是至關重要的品牌價值線，沒有這條線防御線也守不住。

第二、區域擴張走1+2+3法則

從營業額目標與市場份額目標綜合來看，中型區域品牌在區域擴張上走1+2+3法則。

即1個根據地市場市場份額要做到70%以上，在全價位上占有，成為該區域的絕對強勢品牌。2個過億市場，一般情況下所處縣級市場及所處地級市場的市區要過億，且地級市場市區份額需達到50%左右，并在2-3個價位做到相對優勢，以此建立品牌的地區影響力。3個在5000萬左右的市場，一般根據地臨縣市場在2個價位做到第一品牌即可。區域擴張按順序按節奏一步步擴張，做到1+2+3，建立相對穩定的具有一定優勢的區域品牌影響力。

第三、以53110為單位，建立穩定的渠道關系

即采取2/8法則，篩選市場核心終端，重構渠道關系。通過廠商一體化做區域渠道關系的深度占有，向系統要業績。具體做法為廠家介入核心終端及核心消費者的銷售與管理環節，具體表現如下：

餐飲渠道：篩選各區域內核心終端，通過保量或買斷專賣的形式固化終端關系，搶占終端第一份額。買斷終端的目的不在于銷量，而在于份額，在于主導產品在餐飲渠道的消費者影響力。(一般對于縣級區域市場，建立50家餐飲店供銷關系并產生持續動銷基本能建立縣級餐飲陣地。)

團購渠道：從直銷型政務向名煙名酒店型團購進行轉型，挑選相關產品進行定向投放，此階段的目標不在于終端氛圍有多強勢，而在于是否能夠激活終端對推廣該產品的積極性。所以此類操作的重點應放在煙酒店公關的定向服務及銷售政策角度。(一般對于縣級區域市場而言，高端名煙名酒店一般在30家左右，按人口輻射公式計算為：人口總數/20000。)

商超渠道：三公消費受限后，商超渠道的團購作用幾乎被完全遏制，作用基本為節日性消費。對于商超而言，既要利潤、又要流水是商超的經營需求，所以為了避免商超渠道與流通渠道爭搶份額的情況，商超渠道在超級產品上應以常年買斷對頭作為形象手段，商超專供作為節日銷量進行操作。(一般情況下，縣級市場熱銷超市不超過2個系統，地級市區熱銷超市不超過3個系統。)

流通渠道：流通渠道的重點在于動銷終端(社區、餐飲周邊)或分銷二批的合作介入，充分圍繞餐飲自帶與婚喜宴的用酒需求篩選終端。原則上遵循渠道結構扁平化原則，采取流通聯營體模式進行操作，但在村級網絡或空白網點方面，篩選具有分銷功能的流通終端進行分銷做網點補充。所以終端分級和產品保量是流通渠道操作的重點。(一般情況下縣級區域市場，建立100家核心流通動銷零售網點為基數，開展流通聯營體建設。)

強調：廠商一體化是該階段區域市場操作的基礎性重要手段，但在執行廠商一體化聯營時，有兩個重要注意點：第一，通過市場建設標準化來降低管理難度;第二，廠商一體化是建立在互相信任的基礎上，一般不適用于新經銷商，更不適合較小的經銷商。

年銷售額規模在10-20億元的企業，進軍省會市場向品牌要業績。

一般企業的銷售規模到了15-20億元才到了能夠進軍省會級市場的基本條件，而省會級市場也是這個階段的企業無法繞開的戰略課題，原因有三點：

第一只有通過省會攻堅解決全省化的問題。由于省會城市人員流動性大，所以商品與全省各區域消費者接觸的機會就大，商品跟著客流走，所以攻堅了省會戰略意義實則是提高品牌在全省各區域的品牌張力。

第二只有介入省會級市場才能突破價位天花板的問題。除特殊區域外，絕大多數區域龍頭品牌在根據地或核心市場都會遇到價格天花板，在基地市場內面臨結構性增長瓶頸，一般為200-300元/瓶，唯有省會市場的平均單次消費能力較強，攻堅省會級市場是解決價位天花板的重要戰略。

第三只有通過省會市場的攻堅獲得更高等級的媒體及政治資源的關注。這兩點是提升品牌力，拉升品牌結構的重要資源。所以基于以上三點，企業到了10-20億規模時，無論選擇結構性增長或選擇區域擴張性增長，省會級市場的攻堅都是不得不做的事情。