酒商管理升級最新操作指南(2)

2、外部引進

外部引進人力資源一般都是解決企業(yè)高速發(fā)展帶來的巨大人才缺口或需要高端戰(zhàn)略性人才時才采用的，因其成本相對較高所以不是首選的辦法。

3、培訓體系的建立

培訓體系的建立是個長遠的發(fā)展方向，也是有效提升現(xiàn)有人員戰(zhàn)斗力的有效途徑。但要清楚的認識到，培訓與培養(yǎng)必須是長期行為，決不是能夠短期提升銷量、管理升級的行為。人員的培養(yǎng)、培訓是通過長期培養(yǎng)和教育促使員工職業(yè)技能提升從而間接提升工作效力、管理升級的的行為。

通過薪酬系統(tǒng)建設推動管理升級

在對較多的經(jīng)銷商企業(yè)研究的過程中發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，提到薪酬系統(tǒng)的建設，老板們都很敏感。更有意思的事情是很多經(jīng)銷商公司的薪酬結(jié)構(gòu)更改很頻繁，長的一年半載變一回。時間短的3個月就調(diào)整一次，這樣就導致了這個公司員工團隊的階段性波動。

從筆者對眾多經(jīng)銷商公司的薪資系統(tǒng)設立情況分析來看：大型的經(jīng)銷商公司基本已經(jīng)導入是帶有績效考核的薪酬體系;但是中小型經(jīng)銷商公司仍然沿襲底薪加提成的薪酬體系;還有效部分的經(jīng)銷商公司仍然使用固定工資的薪酬體系。其實，員工之所以跳槽，歸根結(jié)底就兩個因素，要么是職業(yè)上升通道堵塞，員工覺得自己可以承擔更大的責任，卻得不到機會;要么是在橫向?qū)Ρ戎袉T工覺得付出與回報不成正比。

銷售型的企業(yè)，只有給與員工絕對的挑戰(zhàn)，才能喚起員工的工作激情。

這里推薦一個原則：作為企業(yè)經(jīng)營管理者每個年度根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營情況進行一次到兩次薪酬調(diào)整，本質(zhì)是對的。但如果3個月調(diào)整一次未免過于頻繁、草率。

薪酬體系設置的四管法則(常見的薪資體系設置參考)：

1、管吃飽——崗位工資

純粹的基本生活保障，只要員工按時出勤上班，不要打這部分工資的任何主意。

換言之，基本工資是對員工存在價值的基本認同，如果公司連這個都保證不了，老板別指望公司員工對公司有任何的忠誠、奉獻保障，他們隨時都會為了明天有飯吃而離開。

2、管干好——績效考核工資

績效工資考核是對不同工作投入和不同業(yè)績貢獻員工收益平衡的一種方式，是對員工日常工作完成的一總評價和監(jiān)管系統(tǒng)，按照考評結(jié)果在同一起點(指同樣的崗位同樣的考核工資基數(shù))上給與員工不一樣的價值認同表現(xiàn)。

那些努力程度夠高，結(jié)果表現(xiàn)夠好的員工拿到的就多;那些認真程度低下、結(jié)果表現(xiàn)低下的員工拿到的就少。

3、管過好——業(yè)績提成

任何一個員工都有改善生活品質(zhì)的需求，如果說崗位工資保障了基本生活、績效工資保證了工作積極性，那么提成工資的設置就保證了員工的主動性。

因為要想改善自己的生活品質(zhì)，必須通過提高工資收入來實現(xiàn)，業(yè)績提成恰恰體現(xiàn)了員工多勞多得工作主動性帶來的回報。

每個員工內(nèi)心深處都有積極向上的基因，當主動和不主動、積極和不積極、業(yè)績好和業(yè)績不好的回報都一樣的時候，結(jié)果是負面影響多正面影響少，大家都放棄主動工作。

4、管不跑——年終獎勵

從對經(jīng)銷商公司的實際經(jīng)營狀況分析來看，能夠給員工上社會保險的公司不多，據(jù)保守估計大概不會超過40%的公司給全員上社會保險。而能夠給員工全員在年終的時候發(fā)年終獎進行激勵的公司更少，據(jù)保守估計大概也不超40%(部分公司經(jīng)營不景氣不做計算)。

這里給經(jīng)銷商老板一個建議：不要覺得給員工上保險是優(yōu)待，那只不過是你在履行合法義務。如果因某些經(jīng)營上的考慮沒有給員工上保險，就可以換一種方式，以年終獎的方式給勞碌一年的員工以肯定、激勵。雖然本來就是你義務該花的錢，但是換一種方式出現(xiàn)的時候，員工一樣會覺得是恩澤雨露，銘記在心。

常規(guī)是一種文化：有些經(jīng)銷商老板已經(jīng)開始付諸行動，每年的恩澤雨露后換來的是員工的加倍忠誠，效果甚好。

意外也是一種文化：如果以前沒有過這種恩澤行為，以后可以有。對于員工不穩(wěn)定的公司而言，老板意外的恩澤厚待會增強自己的凝聚力。正如蒙牛集團老總牛根生的那句話：“財聚人散，財散人聚”。

通過認同并建立共同價值觀推動管理升級：

既要認同能為公司獻計獻策的戰(zhàn)略性人才，也要認同為公司建設任勞任怨的戰(zhàn)術(shù)型人才。因為一個公司的發(fā)展壯大，這兩種人都不能缺少。戰(zhàn)略性的人才可以輔助老板進行戰(zhàn)略決策;戰(zhàn)術(shù)型性的人才是老板戰(zhàn)略決策的實際執(zhí)行人。換而言之，一個企業(yè)里就是要有會說的，還要有會做的。既要有對結(jié)果負責的，又要有對過程負責的人。老板一定要忌諱只任用與自己性格、取向雷同的人，這樣及容易產(chǎn)生以老板性格影響形成的企業(yè)文化，將真正適合自己公司發(fā)展的人才給屏蔽掉了(詳細闡述見《經(jīng)銷商企業(yè)基業(yè)長青的密碼——企業(yè)文化篇》)。

用三國里“劉關(guān)張”完美組合的故事來說這個道理。劉氏公司的老板劉備的軍事才能，論智謀他不如諸葛亮;論武功他不如張飛、關(guān)羽。但是他卻能認同這兩種人的價值。既能認同諸葛亮的戰(zhàn)略價值，也能認同張飛、關(guān)羽的戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗價值。

劉氏公司的老板劉備還一個過人的本領(lǐng)就是但凡他覺得能幫他建立霸業(yè)的人，他都不惜一切代價去爭取。先是看重關(guān)羽、張飛的戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗能力與其桃園三結(jié)義，建立兄弟文化致使張、關(guān)二人不遺余力的為其成就霸業(yè)南征備戰(zhàn)。然后，在劉氏公司運營中老板劉備發(fā)現(xiàn)自己的智謀實在是有限，不足以將霸業(yè)進行到底。后經(jīng)水鏡先生(司馬徽)推薦得知諸葛亮能幫他成就事業(yè)，他同樣是不惜三顧茅廬將諸葛亮授予帳下。最后在諸葛亮、張飛、關(guān)羽的共同輔佐下才開始了劉氏公司的管理升級，實現(xiàn)三國鼎立。

通過找到適合自己企業(yè)的廠商合作模式推動管理升級

對于經(jīng)銷商企業(yè)主來講，找到適合自己企業(yè)的廠商合作模式是解決企業(yè)發(fā)展的根本問題。

不同的廠商合作模式?jīng)Q定了自己公司要投入的資源大小。根據(jù)自己企業(yè)資源的情況和企業(yè)運作的優(yōu)劣勢去選擇才能有效避免因為廠商合作模式比匹配帶來的企業(yè)經(jīng)營升級之痛。

通過建立有效的組織結(jié)構(gòu)推動管理升級

改革開放過去的30年里，酒水經(jīng)銷商的經(jīng)營管理從過去的小作坊粗狂式的管理已經(jīng)發(fā)展過度到今天的公司化運營。

在對經(jīng)銷商企業(yè)的經(jīng)營管理研究分析后，我們發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象。大部分經(jīng)銷商的公司組織建設都不完善。鑒于此，很多廠家順勢將經(jīng)銷商培養(yǎng)鎖定為某一渠道的專業(yè)公司。比如，有的經(jīng)銷商以酒店渠道操作著稱，有的經(jīng)銷商以商超渠道操作見長，有的經(jīng)銷商以流通分銷操作為命脈。但是我們梳理經(jīng)銷商的30年發(fā)展史就不難發(fā)現(xiàn)，每一個以單一渠道發(fā)展見長的經(jīng)銷商公司(或者說這個群體)就代表一個時代，不能保持長青。

例如：流通分銷渠道見長的經(jīng)銷商在深度分銷那個時代快速崛起;酒店渠道操作著稱的經(jīng)銷商在酒店盤中盤那個時代盤踞一方，商超渠道見長的經(jīng)銷商在國際賣場蜂擁崛起的時代，“挾天子，令諸侯”。但這些經(jīng)銷商公司的發(fā)展方式都不是王道，在這個大商崛起的時代，綜合能力、綜合實力才是經(jīng)銷商公司發(fā)展的王道。

在這樣的背景下，調(diào)整設置好公司的組織結(jié)構(gòu)，把組織格局設置合理就顯得尤為重要。因為，對于企業(yè)老板來講，你想做成什么樣的事情就要有什么樣的思考格局。公司的組織格局決定了公司的發(fā)展未來。

下面給出兩種組織結(jié)構(gòu)設置參考建議：

1、以渠道細分為導向的組織結(jié)構(gòu) (圖)

2、以品牌細分為導向的組織結(jié)構(gòu)(圖)