一度與西鳳酒并駕齊驅的陜西省太白酒業有限責任公司，如今正面臨著內部變革與市場環境變化的雙重考驗，對于今年3月才正式赴任的陜西省太白酒業有限責任公司董事長舒國華而言，這是一個“特別難打的硬仗”，太白酒業走到了又一個歷史關口!
“太白酒業如今是二次創業，走向復興。”舒國華這樣定義今天的太白酒業，對他而言，戰略方向的調整、現代經營體系的構建、產品結構的革新、營銷戰術的鋪陳，都成為他履新太白后的首要任務。
戰略變革以消費者為導向
《華夏酒報》：太白酒正在啟動內部變革與市場變革，但是目前恰逢行業調整期，市場環境的變化會給太白酒業的變革以壓力嗎?
舒國華：可以說我們面臨著雙重的困難與壓力——既有過去所走過彎路帶來的困擾，也有市場環境變化引發的壓力。但是我們給太白酒業目前的定位就是，2014年是太白酒業的變革元年，也是太白酒二次創業、走向復興的元年。
太白酒業在2002年的時候，有過很輝煌的市場表現，曾經我們的銷量與市場占有率位列前茅。但是在2007年之后，太白酒業有過一些探索，走過一些彎路，交了不少學費，太白酒今后的突破點在哪兒?這是困擾全體太白人的一個大問題。我從去年12月開始介入，做太白酒業內部機制、市場問題的調研，并對太白酒業進行了梳理，為今后的變革確定了基本方向。
我認為，現在白酒行業問題很多，但是更多體現在供給方，也就是賣方出了問題，而消費者的需求仍然存在，只是產生了變化。那么我們的調整就要從內部的機制與產品變革入手，從而為太白酒業的二次創業定下基調。
2014年是整個白酒行業極其難過的一年，上半年年報只有三家酒企實現增長，其余90%都是下滑狀態。這實際上與整體經濟下行有關，也與行業問題相關——產能過剩。目前白酒行業實際產能為3600萬千升，而消費能力為1200萬千升，這樣嚴峻的形勢下，對于大部分企業來說都是九死一生。
太白酒業在這樣的背景之下啟動變革，困難自然是雙倍的，但是因為我們找出了問題，梳理了癥結，確定了基本的戰略，那就是一切以消費者為導向，全面順應市場變化。我們確立了4超5贏的方針——打造超級單品、從過去的領導滿意轉移到消費者滿意;打造超強區域，從全面開花轉移到打造重點市場;打造超寬渠道;打造超級系統。以五贏審視運營：贏在利潤、贏在產品、贏在品牌、贏在網絡、贏在系統。
一言以蔽之，就是產品好看好喝，品牌繪聲繪色，渠道有力有情，團隊向上向善，管理靠前指揮。
在這樣的理念指導之下，太白酒業的變革已經初見成效——從今年4月份開始，每個月環比都是呈現10%甚至更多的增長，9月份的環比增長在50%左右。
可以說，今年的二次創業，是一場硬仗苦仗，我們打得特別艱苦，但是富于成效，也讓全體太白人樹立了信心!
機制變革重建現代經營體系
《華夏酒報》：太白酒業的變革之中，內部變革必定是重中之重，太白酒業管理團隊與運營機制與之前有何不同?
舒國華：輸入新鮮血液的首要目的，就是激發一個團隊的活力，對于太白酒業而言，面臨著區域文化與現代主流管理文化的對接問題，而我的一個重大責任，就是構建一個現代經營體制并打造一個現代化運營團隊。
過去我們在管理學上有一個怪圈，就是上層如何斟酌放權問題，一般企業都是一遇到死局就放權，一放就活，一活就亂，一亂就收，這樣往復循環陷入怪圈，如何破解呢?作為管理者來說，對于基層全面放權是必須的，這樣才能尊重基層、激發基層的創造力，但是有一點，就是必須監督到位。
我們全面梳理了各層級的職權，明確了哪些事項是在董事長層面負責，哪些是在總經理層面負責，全力放權的同時，建立起監督機制：一是通過審計，二是通過微信平臺。
我們內部建立了幾十個微信群，用于不同部門、不同子公司、上下級之間的交流與溝通，同時通過這個平臺及時發現問題、暴露問題并解決問題。
