9月23日，華潤集團(tuán)內(nèi)部發(fā)出通知：免去陳碩華潤萬家有限公司總經(jīng)理的職務(wù)，聘任徐輝為華潤萬家新一任總經(jīng)理。

對于華潤集團(tuán)為何選擇徐輝這個外行替代陳碩，不論華潤內(nèi)部還是業(yè)內(nèi)，都傳出各種不同聲音。對于陳碩的200天維新運(yùn)動，以及為何落子徐輝，表示看不透。而這一切逃不出王老濕的慧眼，一切的一切都是為了華潤萬家上市做鋪墊。

早在一年前，華潤創(chuàng)業(yè)對非啤業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離時，王老濕發(fā)文《急售沃爾瑪股權(quán)，華潤萬家上市浮出水面》。所有人都在亂七八糟亂扯一通評論時，王老濕一下子就看穿了華潤萬家準(zhǔn)備獨(dú)立上市的面目，市面上僅此一家，別無分店。

此文一出，引發(fā)了市面上對華潤萬家上市的廣泛關(guān)注。華潤隨后回應(yīng)，不排除未來單獨(dú)上市。美其名曰打造多個專業(yè)上市平臺，分拆上市，以便估值最大化。

2月洪杰離任，陳碩接手CEO。此時樂購整合接近尾聲，陳碩至少直面華潤萬家資本化、國際化、創(chuàng)新化三大難題。陳碩接手后，對于華潤萬家要面臨的真正問題表達(dá)過于含蓄，更多著手于微觀層面整合。慢工出細(xì)活顯然不符合華潤此時的需要。對于微觀業(yè)務(wù)，集團(tuán)希望職業(yè)經(jīng)理人敢于擔(dān)當(dāng)、主動作為，不斷挖掘和培育新業(yè)務(wù)的增長點(diǎn)。

陳碩回歸后，施展起來并不順手。小業(yè)態(tài)是洪杰時代的遺物，集團(tuán)層面則入股了新美大，傅育寧短期想看到的消費(fèi)升級精品超發(fā)力也不順手，永輝倒是把綠標(biāo)一直往華潤總部深圳塞。華潤十三五規(guī)劃節(jié)奏擺在那邊，逆水行舟不進(jìn)則退。在困難重重時，山東版圖突然起火，爆出負(fù)面新聞。

同期華潤啤酒搭建的領(lǐng)導(dǎo)班子卻顯得更加順風(fēng)順?biāo)��?月2日，華潤啤酒四川區(qū)總經(jīng)理侯孝海被提拔為華潤啤酒總經(jīng)理，安徽區(qū)總經(jīng)理徐輝被提拔為常務(wù)副總經(jīng)理。侯孝海操盤雪花勇闖天涯深得業(yè)內(nèi)好評;徐輝深耕安徽，先后整合圣泉、圣力、廉泉、龍津、雪地、皖啤等啤酒公司，并實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)整合到和諧發(fā)展的良性循環(huán)。

新班子成立后，一方面在香港募資成功;一方面揮舞著并購大棒，開啟國際化征程。在運(yùn)營上，雪花臉譜系列獲得較大成功，在低端市場快速萎縮的情況下，通過臉譜系列成功逃出旋渦。在資本市場上更是獲得市場認(rèn)可，股價大規(guī)模回升。

傳統(tǒng)零售行業(yè)正在面臨快速優(yōu)化升級的階段，誰的步伐慢了，誰就可能被滅掉。以往的對方只是屌絲，現(xiàn)在的對手是資本、互聯(lián)網(wǎng)、供應(yīng)鏈等。馬云說實(shí)體零售看不到競爭對手，其實(shí)是大部分實(shí)體不愿意睜開眼睛去看。對于資本化、信息化、效率化甚至出現(xiàn)了主動排斥的現(xiàn)象。

這個時代，思維方式、經(jīng)營方式、管理方式等等已經(jīng)全盤輪換，打鐵技術(shù)再提升也斗不過洋槍洋炮。華潤萬家要想進(jìn)行資本化、國際化、創(chuàng)新化必須進(jìn)行大刀闊斧的改革。當(dāng)自己無法破局時，引來業(yè)外人才破局。

徐輝在安徽任職期間，經(jīng)歷多起并購整合案例。對于人員整合、品牌整合、文化整合等都相對拿手。這些方面也是華潤萬家短期需要解決的，特別是文化整合，華潤萬家經(jīng)歷了并購萬佳、家世界、蘇果、樂購等諸多零售企業(yè)需要消化。

文化整合沒做好，又要回到攘外必先安內(nèi)的狀態(tài)。隨后將面臨華潤萬家原有的產(chǎn)品系列如何取舍，優(yōu)先發(fā)展或者適度淘汰，亦或是作為業(yè)外人事如何創(chuàng)新。小業(yè)態(tài)流行可惜不賺錢，與集團(tuán)其它產(chǎn)業(yè)難以有效整合;大賣場經(jīng)營一般，關(guān)店、縮減面積成常態(tài)。

從華潤啤酒的運(yùn)作痕跡來看，徐輝可能放棄低端，主攻中高端市場，并賦予產(chǎn)品系列更多內(nèi)涵。早期喝低端啤酒的人現(xiàn)在收入已經(jīng)逐步提高，90后增量本身消費(fèi)能力、消費(fèi)觀都較高，愿意給予產(chǎn)品溢價。華潤啤酒早期較成功的勇闖天涯系列，早已脫離簡單的賣啤酒概念，重新包裝后開始賣性格、態(tài)度、夢想。雪花純生則跟古建筑掛鉤，開始賣獨(dú)特性。新開發(fā)的臉譜系列賣的是品位跟文化。

在一個競爭激烈的傳統(tǒng)啤酒行業(yè)，不論雪花、喜力、百威等企業(yè)巨頭都拋棄了簡單的販賣模式。那么嫁接到傳統(tǒng)零售行業(yè)，又會是什么樣的狀態(tài)，可以期待。作為華潤萬家的主要對手之一，永輝超市已經(jīng)在精品超市方面不斷摸索，并且攻入華南區(qū)，徐輝下BLT\OLE只能更快，不能減速。今年華潤萬家夯實(shí)基礎(chǔ)，深化供應(yīng)鏈，由虧轉(zhuǎn)贏，應(yīng)該是剛性要求。

在永輝十三五規(guī)劃中，2020年要擠進(jìn)前三，手握百億現(xiàn)金，并購已經(jīng)箭在弦上。沃爾瑪態(tài)勢今年也咄咄逼人，華潤萬家的位置并不安穩(wěn)。徐輝治下需要重啟區(qū)域并購，尋求可吃進(jìn)標(biāo)的物，不斷做大做強(qiáng)。央企與民企不同，央企規(guī)模發(fā)展過慢，很容易被整合，央企數(shù)量每年都在減少。

去年華潤集團(tuán)位居財(cái)富世界500強(qiáng)第91位，是華潤首次擠進(jìn)TOP100。但與其它競爭對手相差極小，屬于隨時可能被擠掉的狀態(tài)。隨著中國郵政即將IPO，南方電網(wǎng)、太平洋建設(shè)也都混得不錯，給華潤集團(tuán)造成的壓力也是不小。傅育寧需要各個板塊都能做專并動起來，地產(chǎn)板塊與萬科搞得火燒火燎的;啤酒板塊正在進(jìn)行國際化并購;零售本身千億規(guī)模，繼續(xù)加碼應(yīng)該沒有懸念。

更重要的是阿里已經(jīng)提前出海了，作為國資零售的代表，華潤萬家不可能不進(jìn)行國際化并購。相信到十四五規(guī)劃，永輝都要借著一帶一路走出去。如果被永輝超前了，那么國內(nèi)零售老大的位置也就該換了。

資產(chǎn)證券化、產(chǎn)業(yè)整合、國際化、模式創(chuàng)新這幾個詞一定會一直圍繞著華潤萬家，徐輝本輪跟進(jìn)必然為上市提速做鋪墊。零售行業(yè)的低迷無法成為華潤不前進(jìn)的理由，華潤是只能前進(jìn)不能后退。只要沖到前面，集團(tuán)的資源才會優(yōu)先給你配置，才會有存在的理由，不然洗牌仍將繼續(xù)。借用華潤雪花的一句廣告詞：每一個人都不簡單，每一瓶酒才放光彩!