一是將引進戰略投資者作為沱牌舍得集團混改的“王牌”。無論是股權多元化，還是控制權轉移，都是實現國有企業經營機制市場化的手段，但是沱牌舍得集團的目標過于重視手段而忽略了混改的本質。評價混改成敗，不是有沒有引進知名戰略投資者，而應是國有資本控制下的企業，其公司治理機制、經營機制是否實現市場化，企業核心競爭力能否提高，是否有利于國有資本保值增值。
二是沒有充分發揮好資本市場的作用。沱牌舍得集團，作為沱牌舍得上市公司的實際控制人，其混改實際上也是一家國有控股上市公司混改，沒有打好這張“牌”，也是本次混改操作無果而終的重要原因。
調整方略治理是本
如果四川射洪縣政府重啟沱牌舍得集團混改，在實現既定混改目標的前提下，應如何重新調整自己的策略呢?
首先，找準混改出紅利的著力點，不能簡單地把混改辦成“靚女先嫁”，而應將公司治理作為根本來發力。四川射洪縣政府期待找到一位信守承諾的“高富帥”來聯姻，心情可以理解，但實際上是力氣使錯了地方。國有企業天然的效率低，無市場競爭力，一是不能市場化方式選人用人;二是經營者不考慮企業長期利益，決策行為不考慮“經濟”而關注“政績”，結果導致國有企業難以與市場經濟相融合，經營效益低。經濟學家們開出的藥方就是產權改革，引入真正關心企業長期效益的所有者，如進行國有企業MBO等。誠然，這個藥方對中小國有企業很有效，因為所有者與經營者是一體的，而所有者是市場主體，其行為必然是能夠與市場經濟相融合的。
沱牌舍得集團作為一家具有一定規模的競爭性國有企業，要尋找一家擁有經營能力的戰略投資者，而且附帶諸多條件，例如要求到2020年銷售收入實現100億元的目標，這個要求在當前酒業行情低迷的環境下，恐怕即使民企也難以實現。在過去，國有企業改制引入戰略投資者看似交出不錯業績的，其實大多是一些壟斷行業或者有著國家行政保護的領域，如金融行業的銀行、保險等改制。因此，沱牌舍得集團要混改，要抓住公司治理這個核心，調動管理層和員工的積極性，實施管理層股權激勵與員工持股，不要“天真”地用控制權換取戰略投資者。事實證明，控制權也只是戰略投資者是否參與混改考量的因素之一，不是其是否參與混改的決定性因素。
其次，應該創新混合所有制改革路徑，改變過去改制經驗形成的以引入戰略投資者為核心的路徑依賴，而應將資本市場作為首選。實證研究表明，引入戰略投資者對改善治理結構效果明顯，特別是對公司在境外資本市場IPO時能有很好的背書作用。但是，現在開展混改仍以引進戰略投資者作為主要路徑，那就是本末倒置了。因為現在很多國有企業大部分資產已在上市公司，其控股上市公司可以作為完善公司治理結構的平臺。資本市場在資產定價、融資工具和支付手段等方面客觀公允、靈活多樣、公開透明，可以為行業整合提供高效的市場化平臺。
可是，四川射洪縣政府卻想繞過資本市場，選擇流動性較差的產權交易所來實施混改方案。2013年6月，為避免觸發要約收購，沱牌舍得集團減持了沱牌舍得上市公司2%的股權。減持后其持有沱牌舍得上市公司29.85%的股份。從其他國有企業在集團進行混改的路徑來看，則選擇了整體上市模式，而且是有條件的積極利用，沒條件的也創造條件實現整體上市。例如，2014年以來安徽省屬國資集團陸續開始集團整體上市的試點，江淮集團基本完成，海螺水泥(600585,股吧)集團、淮南礦業集團、建工集團等都在籌劃。對于那些沒有上市公司平臺的國有企業，一方面可以改制上市，或者選擇在新三板掛牌;另外一方面可以借殼上市，通過借道現有上市公司，例如上海綠地集團通過與上市公司金豐投資(600606,股吧)重組，就實現了整體上市。在整體上市過程中，同時推行引進戰略投資者、管理層股權激勵以及員工持股等手段，則是順理成章的事情。
最后，沱牌舍得集團應認識到，其戰略投資者不是別人，而是其管理層、員工以及經銷商，這是其所處的行業特點決定的。酒業屬于充分競爭的領域，無論是復興、中糧還是平安等投資機構，它們自身并不具有能夠做大做強的經驗。地產大亨恒大賣水，就是很好的證明。在2014年年初的恒大冰泉全國訂貨會上，許家印還提出第一年100億元，第二年200億元，第三年300億元的銷售目標，但據恒大2014年財報顯示，恒大冰泉只實現10.9億元的銷售額，虧損23.7億元，這與2013年許家印提出的100億元的銷售目標相差甚遠。基于酒業的市場特征，沱牌舍得集團的混改可以借鑒前人經驗，例如，在管理層不妨可采取類似萬科的合伙人制度;在員工與經銷商層面，參考老白干酒捆綁經銷商和員工，實現民營的戰略經銷商和財務投資人參股，以及精英團隊的股權激勵。當然，要運用這些方式進行混改，就離不開資本市場和上市公司這一平臺。
混改不能指望“一混就靈”，更不能單純指望“戰略投資者”，還是要抓住資本市場這個大舞臺，從完善內部機制入手，實現公司治理與經營機制的市場化。如此，才能早日喝上沱牌舍得混改的喜酒，其他國有企業混改也能有序推進。
