1919酒類直供董事長(zhǎng)楊陵江日前曾在南京舉行的秋季糖酒會(huì)上提出：1919將在2015年做到營(yíng)收20億元，2016年做到100億，2017年做到211億，2018年做到384億，2019年做到1000億元。伴隨這個(gè)目標(biāo)的提出，同時(shí)結(jié)合易觀咨詢的建議，1919計(jì)劃在公司推行相應(yīng)的組織與管理方面的調(diào)整與變革來(lái)順應(yīng)1919規(guī)模和版圖的高速擴(kuò)張，并于近日先行啟動(dòng)了其宏偉變革的第一步：組織變革。

結(jié)合1919的“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展階段，易觀咨詢認(rèn)為，進(jìn)行組織管理變革，構(gòu)建一套團(tuán)隊(duì)管控機(jī)制，打造一個(gè)高效創(chuàng)新的無(wú)邊界組織生態(tài)將是當(dāng)前1919持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

小型單元、更靈活、更自主、扁平化、緊密協(xié)作、利益共同體

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，創(chuàng)新的社會(huì)要求管理鏈條變短，并且相互協(xié)作，信息孤島已不復(fù)存在，眾多大小企業(yè)都在構(gòu)建相應(yīng)的組織去主動(dòng)適應(yīng)這種變化。阿里巴巴把大公司拆成小公司運(yùn)營(yíng)，通過(guò)事業(yè)部制，希望組織結(jié)構(gòu)松而不散，并在外部通過(guò)平臺(tái)服務(wù)、投資控股等方式與眾多企業(yè)結(jié)為利益共同體，致力于使阿里最終實(shí)現(xiàn)“同一個(gè)生態(tài)，千萬(wàn)家公司”的良好社會(huì)商業(yè)生態(tài);海爾在內(nèi)部嘗試“人(員工)單(需求)合一”模式，將海爾集團(tuán)劃分為2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，實(shí)現(xiàn)“自組織”，讓員工與用戶融為一體，提升企業(yè)對(duì)用戶和市場(chǎng)的敏感度，這種探索取得了一定成效;淘品牌韓都衣舍，施行“產(chǎn)品小組制”，給予產(chǎn)品小組最高管理和運(yùn)營(yíng)權(quán)限，平臺(tái)僅提供服務(wù)支持，通過(guò)6年時(shí)間將年收入從300萬(wàn)元提高到年入16億，成為知名淘品牌。這些案例都啟示我們：“小型單元、更靈活、更自主、扁平化、緊密協(xié)作、利益共同體”，儼然已成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，公司組織變革的關(guān)鍵詞。

戰(zhàn)略方向：無(wú)邊界組織生態(tài)+阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式

按照1919董事長(zhǎng)楊陵江的規(guī)劃，1919組織變革將主要沿著以下方向展開(kāi)：

1職能部門公司化、市場(chǎng)化：通過(guò)對(duì)區(qū)域公司、職能部門的公司化和市場(chǎng)化，以股權(quán)、市場(chǎng)化運(yùn)作等形式，使總部與區(qū)域公司(職能部門)的關(guān)系由直線行政控制關(guān)系變成大股東與小股東的關(guān)系、甲乙方的合作平行關(guān)系;比如1919河南公司，原來(lái)是行政線上垂直控制的子公司，現(xiàn)在通過(guò)股權(quán)合作與市場(chǎng)化運(yùn)作方式，河南公司與總部將變成大小股東、甲乙方的關(guān)系。21919本身成為平臺(tái)資源整合者、平臺(tái)服務(wù)和資源輸出者、控股公司，1919未來(lái)更專注于平臺(tái)，致力于使1919平臺(tái)的自身定位在酒行業(yè)鏈條內(nèi)越來(lái)越不縱深、不上游。3區(qū)域公司、職能部門內(nèi)部，通過(guò)阿米巴模式進(jìn)行管理。41919將加強(qiáng)自身機(jī)制的建設(shè)，希望1919未來(lái)通過(guò)自身完善的生態(tài)機(jī)制進(jìn)行運(yùn)作和演化，靠機(jī)制，擺脫人治。

楊陵江認(rèn)為，1919最終將通過(guò)四個(gè)階段來(lái)達(dá)成自身生態(tài)化的組織變革：內(nèi)部職能部門阿米巴化——甲乙方化——內(nèi)部市場(chǎng)化——徹底市場(chǎng)化(生態(tài)化、無(wú)邊界)，最終使1919形成“無(wú)邊界的組織生態(tài)，阿米巴模式的經(jīng)營(yíng)管理”的狀態(tài)。

戰(zhàn)略舉措：四大系統(tǒng)板塊+阿米巴經(jīng)營(yíng)與社會(huì)化相結(jié)合

按照規(guī)劃，未來(lái)的1919組織體系將整體由四大系統(tǒng)板塊構(gòu)成。

其中，“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”與“供應(yīng)鏈系統(tǒng)”將采取社會(huì)化的方式進(jìn)行整合與管理，這將有效快速擴(kuò)大1919的組織邊界，整合足夠的組織與人才資源以支撐1919規(guī)模的高速增長(zhǎng)與版圖的迅速擴(kuò)大。而“控制支撐系統(tǒng)”與“平臺(tái)系統(tǒng)”，將采取阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行管理，并對(duì)“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”與“供應(yīng)鏈系統(tǒng)”進(jìn)行服務(wù)和管控，開(kāi)展品牌、機(jī)制、資源等方面的營(yíng)養(yǎng)輸出，支撐各業(yè)務(wù)公司的快速發(fā)展。

一、 控制支撐系統(tǒng)，表面上是服務(wù)，更多是管控 

控制支撐系統(tǒng)歸屬于1919上市公司，主要履行服務(wù)和管控職能，表面上是服務(wù)，更多是管控，并將采取阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行管理。比如財(cái)務(wù)中心將負(fù)責(zé)1919財(cái)務(wù)體系的建設(shè)和基于阿米巴的核算體系建設(shè)，服務(wù)于子公司的財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)中心將作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)主體，向子公司收取財(cái)務(wù)管理費(fèi)，并對(duì)各子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控。通過(guò)實(shí)施監(jiān)控的職能，保證了雙方之間信息流的暢通，有效防范和控制子公司出現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)，并確保子公司目標(biāo)與公司總部保持一致。

 二、 業(yè)務(wù)系統(tǒng)：采取社會(huì)化的方式進(jìn)行整合與管理 

線上部分：當(dāng)前不需要社會(huì)化，后期可能進(jìn)行社會(huì)化管理，例如B2C公司，已與購(gòu)酒網(wǎng)合作;B2B公司，廠家可持股;O2O公司，專門負(fù)責(zé)與線上各大電商平臺(tái)開(kāi)展合作，開(kāi)始是一家，后期可能引入多家。

線下部分：將充分進(jìn)行本地化和社會(huì)化。與原來(lái)采取的內(nèi)部行政線管理的模式完全不同，1919將采用股權(quán)合作、充分授權(quán)和市場(chǎng)化的方式對(duì)各區(qū)域公司進(jìn)行管理，徹底扁平化，充分授權(quán)，縮短企業(yè)管理的鏈條，增強(qiáng)1919在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的適應(yīng)性和靈活性。與當(dāng)?shù)貐^(qū)域公司股權(quán)合作以及市場(chǎng)化運(yùn)作的做法，使得總部與子公司的關(guān)系變成大股東與小股東的關(guān)系、甲乙方的關(guān)系，區(qū)域公司經(jīng)理人同時(shí)也是老板，自己當(dāng)家作主，與公司總部的價(jià)值觀和利益形成最大趨同。

總公司通過(guò)股權(quán)對(duì)區(qū)域公司重大決策進(jìn)行控制的同時(shí)，也通過(guò)資源共享機(jī)制、運(yùn)營(yíng)規(guī)則等，對(duì)區(qū)域公司進(jìn)行品牌、機(jī)制、供應(yīng)鏈資源等方面的營(yíng)養(yǎng)輸送，對(duì)區(qū)域公司進(jìn)行培養(yǎng)。這能有效吸引各地的高級(jí)經(jīng)理人才，整合當(dāng)?shù)厣鐣?huì)資源的同時(shí)，也有利于1919的本地化經(jīng)營(yíng)。當(dāng)前，1919已在安徽、湖南、山東等省份開(kāi)始施行此類措施。

三 、 供應(yīng)鏈系統(tǒng)：社會(huì)化變革，增強(qiáng)供應(yīng)端掌控能力，確保供應(yīng)效率 

采購(gòu)：1919將改變以前由1919供應(yīng)鏈公司自己采購(gòu)的模式，將自營(yíng)的采購(gòu)中心公司化，同時(shí)也社會(huì)化。未來(lái)1919將面向全國(guó)范圍遴選指定供應(yīng)鏈服務(wù)公司為1919供應(yīng)鏈公司提供采購(gòu)服務(wù)，取代以前自己的采購(gòu)中心。1919將以前的自營(yíng)采購(gòu)職能公司化后，與若干其他供應(yīng)鏈服務(wù)公司一起，形成1919的直營(yíng)供應(yīng)商體系。這個(gè)直營(yíng)供應(yīng)商體系將按照1919供應(yīng)鏈公司制定的標(biāo)準(zhǔn)和要求與廠家和供應(yīng)商進(jìn)行談判采購(gòu)，而1919供應(yīng)鏈公司只做通道，不加價(jià)。

1919供應(yīng)鏈公司以統(tǒng)一開(kāi)放的比價(jià)機(jī)制在采購(gòu)環(huán)節(jié)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，確保最優(yōu)的采購(gòu)成本和質(zhì)量。通過(guò)這種方式，將社會(huì)的供應(yīng)鏈服務(wù)商整合進(jìn)來(lái)，利用社會(huì)化的力量提高采購(gòu)效率、降低采購(gòu)成本，將大大加強(qiáng)1919在供應(yīng)端的供應(yīng)掌控能力。據(jù)悉，近期，1919已經(jīng)收購(gòu)了20家左右供應(yīng)鏈服務(wù)商，并已在全國(guó)范圍內(nèi)啟動(dòng)了供應(yīng)鏈服務(wù)商的招商遴選工作。

配送：分為兩段。首先，廠家或供應(yīng)鏈服務(wù)商，將采購(gòu)的商品送到1919指定的第三方倉(cāng)庫(kù)。其次，從第三方倉(cāng)庫(kù)到門店：因?yàn)橛袑�業(yè)性，將原屬于1919供應(yīng)鏈公司的倉(cāng)儲(chǔ)物流部公司化，形成1919的倉(cāng)儲(chǔ)物流公司，由倉(cāng)儲(chǔ)物流公司對(duì)第三方倉(cāng)庫(kù)和倉(cāng)庫(kù)到門店的第三方物流配送進(jìn)行平臺(tái)化的統(tǒng)籌管理。

四 、平臺(tái)系統(tǒng)：輸出平臺(tái)營(yíng)養(yǎng)，制定機(jī)制規(guī)則 

為各自公司輸出品牌、規(guī)則、資源、機(jī)制等營(yíng)養(yǎng)，制定各類機(jī)制和規(guī)則，將采取阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行管理。

1919阿米巴經(jīng)營(yíng)與社會(huì)化相結(jié)合的組織管理模式的推行，充分利用了其已初步形成的平臺(tái)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，將各環(huán)節(jié)專業(yè)化、公司化、社會(huì)化，把各環(huán)節(jié)拆成了一些小的自主經(jīng)營(yíng)體，契合了阿米巴經(jīng)營(yíng)的理念，并形成無(wú)邊界的1919組織生態(tài)體系。此舉可充分激發(fā)體系內(nèi)各組織單元的潛力，使公司更加靈活、主動(dòng)而充滿活力，提前預(yù)防大企業(yè)的僵化現(xiàn)象。同時(shí)，1919自身的定位則更加平臺(tái)化，促進(jìn)其更專注于資源整合與輸出、平臺(tái)服務(wù)與監(jiān)控以及自身規(guī)則機(jī)制的建設(shè)。這種做法順應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織變革的特征，也符合1919自身業(yè)務(wù)單元遍布各地、松而不散的特征。另一方面，配套機(jī)制的建設(shè)將變得尤為重要，也是1919后期組織管理變革的所需要關(guān)注的重點(diǎn)方向，一旦建立起相對(duì)成熟的機(jī)制，將成為1919不可復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)力。