據介紹，青花30汾酒作為公司戰略形象產品，其價格是整個產品體系的標桿，只有青花30汾酒價格穩定，才能為其他系列產品撐起足夠的價格空間。楊波表示，用青花30汾酒來做市場管控，第一是因為目前市場庫存相對合理，而且有些市場對于青花系列產品是有相對剛性需求的，通過治理讓整個渠道價格穩定，讓經銷商獲得利潤;另一個原因是汾酒所面臨的其他問題牽扯面比較多，而這兩個問題牽扯面所占比重小，容易整合。本著由易到難，循序漸進發展的方法來解決調整過程中的問題，這樣更有利于我們逐步恢復良好的市場秩序。
(汾酒集團總經理、汾酒廠股份公司董事長譚忠豹)
譚忠豹對經銷商在"青花系列汾酒的市場管控"、"電商渠道的市場管控"兩個話題上提出的建議給予了贊賞。并表示，這些想法和點子將會作為汾酒今年后兩個月，乃至明年汾酒營銷工作的重要參考依據。并針對此次戰略經銷商座談會，從汾酒營銷戰略層面總結了三個轉變，從汾酒營銷戰術層面提出了五個要求。
三個轉變：
第一、汾酒的營銷思路有了明顯的轉變
行業需要適應經濟新常態，對企業來講，需要率先走出一步才有贏的機會。今天"馭勢調整"的會議標題，就是要駕馭當前的形勢，這是主動的。從"順勢調整"到"馭勢調整"，雖然只變了一個字，但意義卻大不一樣，從被動變為主動，這是汾酒在營銷思路上的一個大變化。
第二、汾酒的營銷策略有了明顯的轉變
策略方面要從"高舉高打"到"穩扎穩打"。現在市場形勢發生了變化，高舉高打并不能解決忠誠度的問題，僅僅依靠宏偉藍圖已經不能刺激一個市場的發展，需要的是穩扎穩打，精耕細作。所以這次會議確定了兩個非常具體的題目認真研究討論，我們把這兩個問題研究透，分析透、解決好，收獲就會很大。
第三、汾酒的營銷舉措有了明顯的轉變
這次座談會，重點強調了一個青花系列產品;一個電商渠道。前者是產品的精準運作，后者是要進一步理順電商渠道和傳統渠道的關系，明確各自的舉措。從產品到渠道，分清主要的和次要的，不再搞"一刀切"，就是要從"等量齊觀"向"精準運作"轉變，提高市場投入的費效比，同時也能增強公司和經銷商的盈利能力。
五個要求：
第一、加快營銷渠道的多元化建設
相對傳統渠道來講，包括了電商渠道、眾籌渠道、訂單渠道等新渠道發展得很快。渠道多元化是一種趨勢，其核心就是把資源交給市場來配置。從中央到地方都在大力支持，所以要有駕馭這種趨勢的信心和決心。全國白酒市場的容量在1200萬噸左右，汾酒集團的白酒產量每年也就是6萬多噸，占到約0.5%，市場拓展空間還非常大。
第二、加快新品上市的速度
"當市場需要一個新品的時候，我們起碼要做好三方面的準備：什么樣、怎么做、要多少。也就是包裝設計、推廣策略、銷售目標，這些都要在新品開發的計劃書中提出來。要掌握好產品淘汰和開發的"度"和"節奏"。"精品化"、"碎片化"將是新的經濟常態下白酒產品的趨勢，關鍵是做好區域產品的資源配置，把高中低價位的產品搭配好，再增加一些區域特色比較明顯的個性化產品。"譚忠豹說。
第三、加快考核評價管理機制的建立
考核激勵的最終目的，是要提升管理、增加效益。考核的過程既是約束，也是保障。考核就是營銷系統的軌道，包括對營銷人員的考核、對經銷商的考核、對終端的考核。所以，建立一套科學合理、符合實際、獎懲結合、激勵導向的考核評價管理機制，非常必要。
第四、加快營銷資源的市場化整合
譚忠豹在講話時提到，合適的資源、合理的整合是兩個關鍵的要素，我們需要的資源是營銷資源，整合的方式是市場化，包括內部營銷資源、外部渠道資源和跨界合作資源。
第五、加快營銷系統的信息化建設
信息化是一個工作手段，也是一種工作能力。營銷系統的信息化是一項龐大的工程，但不能因為它龐大，就推遲做，或者不去做。信息化建設的第一步，要保證每個區域，每個渠道，甚至是每個客戶當天的供銷存情況，費用投入和使用情況。第二步，就要利用大數據，幫助我們解決決策和選擇的問題。第三步是云計算，云計算和大數據好比一枚硬幣的正反面，是一個整體。這三個概念加起來，信息化、大數據、云計算，就是"互聯網+"，但最重要的基礎是信息化建設。
