高端白酒價格不斷上漲的同時，大家同時關(guān)注到，名酒企業(yè)內(nèi)部的營銷變革也在同時跟進，酒廠對渠道加強了把控，眾多系列酒被壓縮瘦身，核心系列酒品牌被陸續(xù)收歸酒廠，對終端市場的爭奪進入了深水區(qū)。

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五糧液營銷變革延伸到系列酒

6月14日，五糧液公司召開系列酒經(jīng)銷商溝通會，在會上，五糧液宣布，將原宜賓五糧液系列酒品牌營銷有限公司、原宜賓五糧醇品牌營銷有限公司、原宜賓五糧特頭曲品牌營銷有限公司“三合一”，整合為一家公司，統(tǒng)籌管理五糧液系列酒品牌。整合后的五糧液系列酒公司由五糧液集團公司副董事長、股份公司常務(wù)副總經(jīng)理鄒濤兼任董事長。同時，長期負責(zé)五糧春、五糧人家、友酒、尖莊等系列酒品牌營銷工作的徐強協(xié)助鄒濤工作。有著十多年五糧液品牌市場一線營銷經(jīng)驗的黃華擔(dān)任總經(jīng)理，原宜賓五糧醇品牌營銷有限公司、原宜賓五糧特頭曲品牌營銷有限公司負責(zé)人仍擔(dān)任相關(guān)管理職務(wù)。

除了整合三個系列酒品牌營銷公司外，五糧液公司還進一步強化了對保健酒公司、仙林果酒公司的統(tǒng)一管理，五糧液股份公司副總經(jīng)理朱忠玉兼任保健酒公司、果酒公司董事、董事長。

據(jù)了解，這是繼2019年2月召開營銷改革工作會，五糧液集團公司黨委書記、董事長李曙光部署營銷改革工作，宣布實施營銷組織改革后，其營銷系統(tǒng)改革的又有一重大舉措。此前，在主品牌的營銷管理上，五糧液已完成了結(jié)構(gòu)再造，在全國建立了21個營銷戰(zhàn)區(qū)，60個營銷基地。

業(yè)界評論，五糧液營銷變革，目的就是加強扁平化管理，把管理的觸手進一步深入到基層市場，進一強化基層的管理工作，為全面強化渠道管理、市場管理和品牌管理打下基礎(chǔ)。此次，五糧液加強對系列酒公司、五糧醇、特頭曲等核心系列酒管理，是五糧液營銷工作進一步深入的體現(xiàn)，由分管五糧液品牌的領(lǐng)導(dǎo)直接分管系列酒品牌，也是五糧液重視核心系列酒的直接體現(xiàn)。

郎酒新設(shè)兩事業(yè)部核心聚焦青花郎

對于郎酒，其內(nèi)部營銷體系也在隨市場變化不斷調(diào)整。事實上，早在10年前，郎酒銷售公司下設(shè)事業(yè)部，實行“事業(yè)部+大區(qū)”的雙軌制，讓其在渠道上扁平，實現(xiàn)了快速擴張，銷售很快上升到了百億。后來，事業(yè)部與大區(qū)權(quán)利出現(xiàn)重疊，利益也時常有沖突，銷售受到影響。在2012年底，郎酒將“雙規(guī)制”調(diào)整為準(zhǔn)公司運營的垂直管理模式，實現(xiàn)紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通品牌五大事業(yè)部獨立運作，獨立管理。

到了2015年底，郎酒徹底取消大區(qū)制，將旗下事業(yè)部進行整合，形成了紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通品牌、小郎酒六大事業(yè)部并行狀態(tài)。在2016年，郎酒將老郎酒事業(yè)部并入紅花郎事業(yè)部。2017年，郎酒又將郎牌原漿、新郎酒兩個事業(yè)部與郎牌特曲事業(yè)部合并，五大事業(yè)部調(diào)整為紅花郎、小郎酒、郎牌特曲三大事業(yè)部，對品牌進行了聚焦。

為了進一步聚焦高端醬酒，讓青花郎進一步突破，郎酒又將紅花郎事業(yè)部變更為青花郎事業(yè)部，對青花郎在市場管理，品牌運營上進行傾斜，青花郎銷售明顯增長。去年，郎酒在成都開設(shè)直營子公司。今年3月初，郎酒銷售公司新組建郎酒莊園事業(yè)部和綜合渠道事業(yè)部。至此，加上正蓬勃發(fā)展的青花郎事業(yè)部、郎牌特曲事業(yè)部和小郎酒事業(yè)部，郎酒已完善5大事業(yè)部的戰(zhàn)略布局，對市場爭奪進退有度。

貴州茅臺設(shè)營銷公司遭小股東質(zhì)疑

而貴州茅臺的營銷變度，還一度引起較大爭議，受多眾多小股東的質(zhì)疑。

今年5月5日，貴州茅臺集團營銷有限公司正式成立揭牌。茅臺集團營銷公司注冊資本為10億元，經(jīng)營范圍包括茅臺酒及其系列產(chǎn)品、葡萄酒及果酒、配制酒、其他酒等的銷售。李保芳曾在不同場合多次強調(diào)：“茅臺酒營銷體制的理順和完善，要以不犧牲經(jīng)銷商的合法利益為前提。”新成立的集團營銷公司將重在“用好增量、管好存量、加強管控、統(tǒng)籌市場”，與社會渠道實現(xiàn)錯位發(fā)展，與原有營銷體系互為補充，共同構(gòu)建順應(yīng)新時代形式、契合時代發(fā)展要求的營銷體系。

茅臺副總經(jīng)理楊建軍也解釋，未來，茅臺必須堅持渠道暢通、管控有力、扁平化的市場管理原則，突出問題導(dǎo)向，運用系統(tǒng)思維，進一步理順和完善營銷體制、優(yōu)化頂層設(shè)計、完善制度流程，逐步建立起一套不同于他人、有別于過廣反應(yīng)靈活高效、運轉(zhuǎn)富于實效的現(xiàn)代化營銷體系，才能防范經(jīng)營風(fēng)險，穩(wěn)定發(fā)展勢頭，確保國有資產(chǎn)保值增值。

但對于茅臺的營銷改革，外界卻有不同的聲音。有不少人士表示，茅臺集團營銷公司是茅臺集團的全資控股公司，與茅臺股份是兄弟關(guān)系，比肩而立。茅臺集團是茅臺股份的控股大股東，占有62%的股份;茅臺股份沒有一點茅臺集團營銷的股份，卻要優(yōu)先給茅臺集團營銷提供產(chǎn)品;而茅臺股份不是沒有自己的營銷公司，早在2000年5月就成立了貴州茅臺銷售有限公司(簡稱茅臺銷售)，注冊資本1000萬，由茅臺股份95%控股，負責(zé)茅臺全國自營系統(tǒng)下的33家自營公司。

此舉被網(wǎng)友質(zhì)疑為涉嫌利益輸送，茅臺集團通過另立營銷子公司，與上市公司茅臺股份爭奪利益，將部分本該歸屬于上市公司的凈利潤轉(zhuǎn)移到集團層面。事實上，茅臺是在市場上供不應(yīng)求，茅臺集團成立營銷公司，來促進銷量沒必要。

不論外界對各大名酒的營銷變革如何評說，我們大致可以看出，各大名酒廠通過一系列的變革，加強了對各自渠道的控制，在市場拓展方面有了更多主動權(quán)，對不聽話的經(jīng)銷商，處罰越來越嚴(yán)厲越來越堅決。

有業(yè)內(nèi)觀察家表示，通過營銷變革，名酒廠加強了對核心產(chǎn)品和系列酒的市場控制，有利于將核心利潤掌握在自己手中，對于提升自己整體營收有積極作用。“比如對于茅臺、五糧液，有了這些舉措的配合，其千億目標(biāo)的實現(xiàn)有了更切實的保障。對于郎酒來說，則對于其穩(wěn)住百億市場份額，同樣意義重大。”

業(yè)內(nèi)人士認為，名酒廠的一系列營銷變革，也從客觀上推進了白酒行業(yè)在渠道上的進一步集中，一定程度上改變了過去散亂的狀態(tài)，推動了市場進一步走向成熟。

專家觀點：

消費端倒逼酒企營銷變革以增強未來核心競爭力

對于企業(yè)內(nèi)部的營銷變革，是整個消費端不斷倒逼產(chǎn)業(yè)端，在這個創(chuàng)新及升級時代，你自身的運營是否良性，決定了你整個企業(yè)未來發(fā)展路徑及空間。所以，我們看到，以茅臺，五糧液為首的這個價值玲的企業(yè)都在做營銷變革，產(chǎn)品線瘦身、次高端打造、再到經(jīng)銷商團隊的優(yōu)化、渠道的深耕、團隊執(zhí)行力的提升，都在做這一塊兒。這一塊兒能夠匹配整個企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。

去大商化、直接控制終端成為一種趨勢

在營銷變革方面，從產(chǎn)品營銷到渠道營銷，名酒企業(yè)加強了對終端的爭奪，逐步去大商化。未來三年內(nèi)，一線名酒會借助互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)手段，逐步實現(xiàn)對中心城市銷售終端控制，直銷化更明顯。這一步完成后，未來十年內(nèi)，有條件二線名酒也會逐步完成這一步。這將進一步推動白酒產(chǎn)業(yè)向頭部企業(yè)集中、向中心城市集中。

但是因中國經(jīng)濟發(fā)展不平衡，省地縣市、東中西部、南北發(fā)展水平不一樣，因此批發(fā)環(huán)節(jié)還會長期存在，只是占比小了。