企業戰術解決眼前，戰略則解決長遠。同等資源，因初始業務構建的不同，終將導致未來一切的不同。所以，生意的大小，只存在于人的內心世界，而不存在于虛幻飄渺的外部世界。

中價位白酒之強勢品牌正呼之欲出：茅臺、五糧液完勝高端占位，老村長、牛欄山搶定低端在手，其余多家只是眼中見利而大戰略思維缺失。若單一品牌搶得剛性消費頂端占位，則事業大成。

曾有言，中國從來不缺少偉大的戰略家。我卻以為，不能實現戰略戰術的完美配套，不過“紙上談兵”而已。如西漢削藩，賈誼提出削藩戰略卻無行動方略，晁錯硬性削藩引發七國之亂而被腰斬，主父偃柔性推恩，將各藩國的產業由漢武帝授權給其眾多子女而被分解，就徹底解除了藩國對朝廷的威脅，從而取得巨大的成功。所以，賈誼與主父偃的合體才稱得上是偉大的戰略家。

中價白酒強勢品牌的打造，既要有賈誼式的戰略，也要有主父偃式的戰術。由于核心消費者的數量可控，就為渠道變革提供了可能，這里是白酒營銷的無爭地帶。此外，由于白酒企業面臨外部競爭環境的復雜性與殘酷性，仍須增加營銷系統和管理系統的支持方能實現，試以略解。

一、戰略層面

1、酒水企業戰略

酒水企業戰略：定位至剛性消費頂端下的大單品戰略，搶占中價位白酒之最后和最大位置。

白酒企業現下最大戰略機會，就是定位至市場零售價為78元/瓶大單品之剛性消費的頂端，以搶占行業最后并且也是最大的商業機會。杰克•特勞特在定位論中就曾強調，任何一個企業，在業務進入市場之前，就要找到自己的優勢位置。

白酒剛性消費之頂是78元/瓶，也是徽酒取得成功的核心，安徽省內眾多品牌都取得過近30億的業績回報，它的實際表現在全國大部分區域具有共性的特征。我叫它“核心著力點”，你扣住了這個點，才算真正扣住了白酒營銷的命門，上下皆可進退。影響范圍、消費體量都足夠大，做成這里的第一名，將來的體量就可能做到最大。

2、區域營銷戰略

區域營銷戰略：框算區域核心消費者數量，實施控制數量下的持續公關，并精準配置資源。

從酒店盤中盤的布局高度看，它是立足區域市場目標酒店數量為測算依據，進而選擇達到一定控制面的酒店實施買斷，戰略就具有了整體控制面。而消費者盤中盤的布局，則是以區域市場高端消費群體的數量為測算依據，進而鎖定一定數量的消費者實施公關，戰略亦具有了整體控制面。我們不妨沿著上述兩個模式的反向邏輯來設計市場的控制面，再配套落地戰術的方法。

以10萬人口的三級縣城為例，剛性消費頂端的核心消費者的人數不過數千人。10萬人口，男女各一半，主流男性5萬人，其中25-55歲是核心消費主體，約占七分之三，為2萬人。核心消費者只占2萬人的20%為4000人。

任何一個行業，當單一品牌的銷量做到市場總銷量三分之一以上時，你就是理所當然的行業第一名。換一種說法，如果控制了10萬人口縣城核心消費者4000人的三分之一，也就是1500人左右，我的銷量就可以做成第一名。

市場的動態參數，越是搶先就越能節省資源并且成功的可能性更大。而要等到別人先做起來，水平線就高了，這時可能需要三倍的力度才能板回局面，但是別人會輕易讓你板回去嗎?所以誰一旦搶占了風水寶地，爭奪戰是很難打得起的�，F實狀況卻是，大多數企業要等到別人做了以后才行動。

3、企業變革方向

企業變革方向：術變之創新不能長久，法變之初始仍有缺陷，法變升級則為終極變革方向。

大競爭環境下，不論是國家，還是企業，通過“術變”之創新和“法變”之改革而強盛起來似乎是最佳的變革路徑。而通過對比我們更發現：所有通過“術變”的效果都是局部和不可持久的，只有通過“法變”才能解決變革的終極命題，而“法變“亦有高度差，只有達到質變式的升級，才會出現驚人和持久的效果。轉換到中國白酒行業來看，有以下幾種變革表現：

術變的創新：依據個人很強的賣酒能力和管理能力幫助酒水企業，但沒有形成一套系統作戰模式的，一般屬于此類。

法變的改革：一些專業的咨詢公司，營銷模式形成了固定的、有命名的作業系統，并且在中國酒水界影響較大，這就是“法變”，有兩種走向：

其一，依“管理”提升業績的“法變”，有直分銷模式、雙核驅動模式、深度分銷模式等;

其二，依“用智”提升業績的“法變”，則是酒店盤中盤模式和消費者盤中盤模式等。

請將眼光鎖定到最后的“酒店盤中盤”和“消費者盤中盤”上來。這樣的白酒營銷用智，是很多酒企所渴望的東西，因為它對驅動業績成長有奇效，并且銷量的提升相對可持續。這就是中國酒水企業將來做大的“用智”方向，卻需要再升級。

二、戰術層面

1、模式質變升級

模式質變升級：以術變升級至法變，轉換剛柔消費者，實現消費者盤中盤模式的質變升級。

我們發現，酒店盤中盤未能使企業達至根本之強，原因是酒店買斷費用的不斷攀升，競爭層次的低級，導致這個模式很快消亡;消費者盤中盤也未能使企業達至根本之強，原因是中央反腐等措施的推動，導致高端消費人群的大量失勢。中國白酒營銷的終極模式，就是在消費者盤中盤模式上的質變升級，戰略導向是從柔性消費者轉向剛性消費者。

原先的酒店渠道、超市渠道、便利店渠道、名煙名酒店等，大家各自賣酒，相安無事。突然來了一個酒店盤中盤，把酒店渠道攪了個底朝天。最高時單一酒店一年的買斷費就達到100萬元以上。這就是中國酒水行業第一次渠道模式變革。

等到各個酒廠終于買不動店的時候，消費者盤中盤模式又出來了，一轉眼，發現幾乎所有的酒廠都不去買酒店了，這就把酒店渠道狠狠地摔落在地，而名煙名酒店又賺足了廠家的費用。這就是中國白酒行業第二次渠道模式變革。

下一次渠道模式變革在哪里呢?區域市場鎖定1500核心消費者，找起來交不容易，可以通過路徑設置來得到解決的——循徑尋客。先找20-40家店，每個店平均幫忙湊成10個人，這就是200-400人。激活他們，每人平均輻射5個人，就是1500人。現下白酒的渠道競爭異常激烈，如果由此路徑切入核心消費者，就避開了終端的直接競爭，所以這里是一個無爭地帶。

這樣的渠道模式變革極具專業性，所以也需要專業素質的人才再加系統化實戰演練才行，原先一些業務人員的優勢會失去。你終會發現，白酒行業高烈度競爭環境下對人才的高素質需求也會同步跟上來：這個人進入市場的目的，是構建區域市場作業系統，而不是去單打獨斗賣酒。

2、營銷落地取勢

營銷落地取勢：為營銷之第一要務，從產品價格渠道品牌博弈五方面同步取勢則勝算在握。

營銷落地之第一要務，是為“取勢”，敵我雙方對陣，強大陣營之威攝力，就足以讓敵方膽戰心驚，這就是“勢”的表現之一。

一些企業利用廣告的狂轟濫炸，目的就是“品牌取勢”，比如腦白金，還有秦池等，類似的方法第一次好用，一旦模仿就會失效。免費模式也是一種取勢，從廣告效應看，免費模式不但能像打廣告那樣取勢，還順帶干了“體驗式營銷”的活。

產品取勢。戰略大單品是用來賣的，再出個與大單品一模一樣的大容量的“兄長”，拉高價格，擺給消費者看這個“勢”就上去了。

價格取勢。前述之渠道模式變革，將現有的渠道經營主體改變一下，同樣的產品利潤，就會產生更大的驅動力量。

渠道取勢。這需要借力大商的人脈資源和對終端網點的壓制力，以取得終端網點最佳的配合程度，這里是借勢。用產品做廣告，比平面廣告的效果是不差的。

品牌取勢。先做好品牌促銷力和形象力的策劃設計，再尋求一種廣告組合方式，高掛品牌形象的錢要少花，再配合一種低成本的地面廣告形式，并將它做到數量最大化，勢能就出來了。

博弈取勢。公關大于廣告，免費模式也是一種公關行為，所以它的效果也會大于廣告。以前做消費者宴請，吃一頓飯以后再送酒，最多的時候，有些酒廠已經是每個人送一箱。將贈酒改變送簡易裝的光瓶酒，再分很多批次、有數量差異地送出去，效果自當不同。

3、模式快速復制

模式快速復制：在系統控費前提下，由一人構建系統全程，以保證模式復制的精準和快速。

從渠道模式變革，到上述五個方面的營銷落地取勢，算一下這里面有多少個“術”。而這些術組成了一個龐大的用術系統，再加上區域市場的“瞞天過海”布局，就是白酒新的作業模式了。

新的營銷模式的作業程序，從尋找目標消費者開始，根據區域市場的大小，設定固定的消費者數量，要求精準到每一個人。通過幾年實戰摸索，效果顯著。如河南某縣級市場的落地推廣，在品牌極其弱勢的條件下，從0起步，80天即完成223萬元的銷售業績。

營銷模式進入復制階段，參與的人數越多，復制的精準度就越不靠譜。所以本營銷模式目前已濃縮至一人操作全程，保證了復制的精準和快速，并且可以節省大量的人員和費用。

解決了營銷模式復制通用性的問題，在企業品牌具有泛全國化特征的條件下，復制的速度則主要取決于專業人才的培養速度。

操作中價位白酒的可行之處，還在于精準的費率控制。從價格體系、渠道費用、品牌傳播、博弈取勢、人員成本、管理成本等方面做好戰略性、系統性的降費，則盈利可期。

三、系統配套

從企業的角度看酒，只有兩件事：經營和管理。從企業家的角度看酒，只有三件事：資源、用智、管理，這三要素是企業成長動力之源。從經營的角度看酒，只有五件事：產品、價格、渠道、品牌、博弈，合為系統則功業必成。從管理的角度看酒，只有九件事：天地人道法術時信資，完成循環后則進入下一輪變革。

完善這些要素并形成系統化，做大白酒企業當不在話下。但是，世界是變化的，適變才能長久地生存下去，而每一次變革，都存在風險，要么變死，要么變活，不能變活者定會對企業造成或大或小的損傷。

所以，“常人安于故俗，學者溺于所聞”，一般人和學者大多不會贊同變革，只有當企業家有非常緊迫的危機感或有奮發圖強之心，才會勇于變革，這也是真正意義上的企業家精神。