白酒業(yè)“馬太效應(yīng)”顯現(xiàn) 五大重構(gòu)撐起汾酒百億跳板(2)

提升消費者品牌價值的“獲得感”

眾所周知，汾酒的品牌和文化底蘊不弱于茅臺、五糧液。汾酒作為老名酒，有著很深的品牌和文化底蘊。

因此，汾酒未來需要以品牌和文化積淀為起點，從消費行為出發(fā)，提升消費者消費的榮耀感。茅臺以國酒為品牌訴求，給消費者以身份感。汾酒則需要從品牌價值的角度，以稀缺為基準(zhǔn)，塑造汾酒的消費榮耀感。

同時，在未來的提升中，將“國藏汾酒”納入戰(zhàn)略品系，以中國酒魂為核心元素，融入消費者場景，讓消費者有更多的品牌價值“獲得感”，是提升汾酒品牌價值的必由之路。

我們一致認為，品牌價值的本質(zhì)含義是消費獲得感。品牌價值提升是以產(chǎn)品為依托的，沒有產(chǎn)品價值感，品牌價值感就無從談起。這也是我們提到“國藏汾酒”的原因所在。

提高績效體系市場化程度

2012年，行業(yè)迎來了調(diào)整期，也就是行業(yè)進入擠壓式的慢增長期，汾酒也積極的采取了很多的措施。如打破封閉式的團隊模式，高薪外聘營銷精英。還包括擴大市場版圖，尋找新的增長點。

但是，我們現(xiàn)在看，這兩個方面均沒有取得任何突破。大家可以給出更多的原因，而我們有一個固執(zhí)的認識，就是相比洋河、古井甚至是茅臺，汾酒在績效體系的市場化程度上提高不夠，導(dǎo)致整體團隊的活力和競爭力不足。

然而值得慶幸的是，汾酒是國有上市白酒企業(yè)中第一個公開簽訂“責(zé)任狀”的企業(yè)。這也意味著，汾酒的決策團都擁有了更多的市場化決策權(quán)力。這一點，恰恰是汾酒釋放活力和競爭力的根本保障。

汾酒重回百億，要以績效體系為切入口，通過新的人才機制，引進更多的精英人才。同時，通過新的績效考核體系，激發(fā)現(xiàn)有團隊的活力和競爭力，以調(diào)動積極性和主動性。

發(fā)力“竹葉青”

無論是基于健康需求的井噴，還是基于白酒主流消費群體更替，亦或是基于50后、60后這些過去的白酒主流消費群體在向健康養(yǎng)生酒核心消費群體轉(zhuǎn)移，汾酒的“竹葉青”都到了要從戰(zhàn)略高度持續(xù)發(fā)力的時候了。

“竹葉青”作為健康養(yǎng)生酒，有著非常好的消費基礎(chǔ)，有符合未來消費的大趨勢，能否成為汾酒未來最大的增長點，關(guān)鍵取決于用什么樣的思維和眼光看待。

我們固執(zhí)的認為，“竹葉青”具備從戰(zhàn)略的角度支撐汾酒成長的力量，而“竹葉青”也會成為汾酒較為重要的一個經(jīng)營單元。如果汾酒能在重回百億的戰(zhàn)略中，給“竹葉青”從運營機制，資源配置方面以戰(zhàn)略機會，為“竹葉青”導(dǎo)入更大的市場化機制，讓“竹葉青”成為獨立運營的經(jīng)營單元，就能將竹葉青井噴的市場需求變?yōu)榉诰圃鲩L的重要力量。在消費井噴的大背景下，我們有足夠的理由相信“竹葉青”會成為數(shù)十億級的品牌。

梯隊式市場戰(zhàn)略，“圍點打圓“運作策略

我們認為，汾酒的市場主要集中在京津冀，但認為京津冀是中國白酒的清香帶，這是一種缺少市場遠見的表現(xiàn)。

盡管現(xiàn)實中，清香型白酒的市場份額占比較少，甚至表現(xiàn)出了局部消費需求集中。但是，我們一定要清楚，任何產(chǎn)品都需要有培養(yǎng)的過程。

供給決定需求是著名的經(jīng)濟學(xué)原理。供給決定需求的基礎(chǔ)就是消費者的引導(dǎo)和培養(yǎng)。我們認為，汾酒重回百億陣營，即使立足于原有的主要板塊市場，偏安一隅，也能實現(xiàn)。但是，要想從根本上實現(xiàn)“清香天下”的汾酒夢，就必須建立梯隊式市場戰(zhàn)略。

梯隊式的市場戰(zhàn)略，就要求汾酒根據(jù)現(xiàn)在和未來行業(yè)的趨勢，重構(gòu)市場版圖，對全國的市場進行階梯式分類，然后根據(jù)不同的市場梯次，實施不同的策略，配置不同的資源。這種策略，也迎合了未來白酒拔釘子式的市場競爭態(tài)勢，汾酒借勢樹立“以市場養(yǎng)市場”的市場競爭戰(zhàn)略，打造持續(xù)性的市場成長管道。

基于清香型白酒的市場份額和消費特點，我們提出汾酒“圍點打圓”的市場運作策略。在白酒行業(yè)的“馬太效應(yīng)”作用下，不可否認，白酒未來的競爭壓力會更大，競爭會更殘酷。汾酒應(yīng)該依據(jù)競爭特點和自身的實際情況，在市場策略方面聚焦資源，讓資源聚焦于”點“，然后以點為圓心畫圓，讓半徑成為資源配置的杠桿。