2016年?duì)I收翻番 布局千億的1919野心有多大?(2)

三是人力資源儲備。公司戰(zhàn)略性在全國布局了7個線下總部，1個線上總部，31家線下省公司，并配置了512名管理干部。雖然前期人工成本投入較多，但為后續(xù)門店數(shù)量的擴(kuò)張，打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，隨著門店數(shù)量增加和老店銷售增長，后期人工成本增長將遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于銷售增長，人工成本占比會大大降低，從而增加公司盈利。

四是改善供應(yīng)鏈。1919在31個省設(shè)立省級倉庫，建南、北兩大區(qū)域管理團(tuán)隊(duì)，上馬TWE、WMS兩項(xiàng)倉儲物流體系。總計(jì)投入費(fèi)用3000多萬元(含所有倉配費(fèi)、系統(tǒng)開發(fā)費(fèi)、人員工資)，未來隨著銷售的擴(kuò)大，本項(xiàng)費(fèi)用會略微增長，銷售占比會大幅降低。

五是門店高速擴(kuò)張。1919滿三年的門店均是盈利的，經(jīng)營不足兩年的門店351家，不足一年的門店434家，這部分門店尚處于孵化期、成長期，隨著滿三年門店的比例逐步提升，經(jīng)營收益會快速提高。

六是信息系統(tǒng)投入。IT系統(tǒng)為支撐6000家門店提前進(jìn)行了布局、搭建和優(yōu)化，以業(yè)界最先進(jìn)的“前臺-中臺-后臺”架構(gòu)模型完成了新零售平臺的基礎(chǔ)建設(shè)，整體IT架構(gòu)從傳統(tǒng)數(shù)據(jù)中心向混合云轉(zhuǎn)變，具備了單日100萬單的業(yè)務(wù)承載能力。研發(fā)人工、軟硬件等直接間接投入在6,000萬元以上，雖然前期投入較大，隨著后續(xù)訂單量的驟增，分?jǐn)偟脑摬糠殖杀緦⒋蠓�降低�?/p>

1919在年報(bào)中披露，本期由于相關(guān)管理成本的增幅遠(yuǎn)高于銷售的增幅而產(chǎn)生的虧損，屬于戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)虧損，也是階段性的。隨著規(guī)模的擴(kuò)張，成熟門店占比的增加，營收的快速成長，期間費(fèi)用將被逐步攤薄，利潤也將會快速釋放。

布局千億，1919的野心有多大?

結(jié)合京東等零售公司的擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)來看，1919目前整體運(yùn)營狀況正常，快速成長也需要付出一定的代價(jià)，用戰(zhàn)略性虧損來換取規(guī)模和時間。

2011年到2015年，京東營業(yè)收入從211億一路暴漲至1813億元，但凈利潤則是從-12億擴(kuò)大到-94億。付出終有回報(bào)，到2016年，京東實(shí)現(xiàn)全年凈收入2602億元，凈利潤達(dá)到10億，扭虧為盈。

在京東創(chuàng)始人兼董事長劉強(qiáng)東看來，京東的虧損不是個問題，屬于戰(zhàn)略性虧損，屬于業(yè)務(wù)長期發(fā)展的需要，短期內(nèi)無法考慮盈利。

與京東相似，為了6000家門店、1000億營收的目標(biāo)，1919必須加快腳步，有舍有得。

正如劉強(qiáng)東所說，雖然虧損越來越大，但是企業(yè)規(guī)模、市場份額也越來越大，企業(yè)通過暫時性的虧損換來了更重要的回報(bào)。從1919年報(bào)來看其營收增長、門店增長、凈資產(chǎn)、貨幣資金等關(guān)鍵性財(cái)務(wù)指標(biāo)一直在良性優(yōu)化。目前，1919通過“一個平臺，三維支撐，八大板塊”打造貫通酒類流通上下游，多方共贏、高效、共享的1919生態(tài)圈已初具規(guī)模，已真正成為全國性的新零售平臺企業(yè)。

不過，即使想要盈利也并不困難，只需要放慢增長速度就可以了。劉強(qiáng)東說：“我并不想人為地去逼著我們團(tuán)隊(duì)說你必須賺錢盈利，我只是希望一切都是自然的，當(dāng)你把用戶體驗(yàn)做好了，把成本效率達(dá)到極致了，盈利一定是個很自然的過程。”